原创《成品油销售企业员工薪酬二次分配》
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摘 要：薪酬分配是企业人力资源管理的重要模块,如何结合企业战略发展的驱动因素,探索出较为完整、科学、实效的薪酬分配体系,是一个理论与实践意义都很重要的课题.本文结合企业薪酬分配理念和管理实际,对成品油销售企业薪酬二次分配模型建立和分配管理进行了探讨和归纳.
关键词：按劳分配 薪酬体系 工效挂钩 两按一凭
企业内部员工薪酬分配的意义小则影响企业经营与生存发展,大则关系社会民生与和谐稳定.如何建立科学的薪酬分配体系,是现代企业管理的最重要内容之一,本文主要讨论的就是秉持“按劳分配”原则,建立成品油销售企业员工薪酬二次分配体系.
一、历史背景与改革思路
1.分析薪酬分配体系现状,找到“病点”
成品油销售企业自1999年重组以来,薪酬总额分配主要是按照上年度基数为准,结合每年的业绩考核进行逐年调整的一种分配机制,其中：实际调整部分仅仅是年度上级下达工资总额的增资部分.根据分析,90%以上薪酬总额与当年业绩未挂钩,且增减部分的基数和依据不明确,薪酬总额决定机制模糊不清,各分公司和广大员工对薪酬分配的激励机制不认可.薪酬分配本质上就是“大锅饭”的平均分配现象,干多干少差不多,“要编制、要工资”的意识浓厚,薪酬分配对公司经营生产的激励和约束作用未能充分给力,甚至存在负作用力.
2. 确定目标,达成分配改革“共识点”
经过研究分析,设计了“按量定编,按编定资,凭贡献拿奖金”的薪酬分配模型,目标是形成一套公平、透明、科学的工效挂钩机制.这种合情合理的分配机制目标,通过在分公司和广大员工代表中进行宣传和意见征集,从根本上解除了多年来各分公司和员工对薪酬总额决定机制的质疑,圆了员工“干得多挣得多”的梦,达成公司各级组织和员工的共识.
3. 巧借良机,化解薪酬分配改革“痛点”
薪酬改革是一种利益的重新分配,在公司薪酬总额一定的情况下施行分配改革必然是一场“零和游戏”,即部分人的幸福是建立在其他人的痛苦之上,必然会伤及部分利益群体,如何化解这个矛盾是改革的关键.利用工资总额增资的保障前提,可以大胆打破过去总额决定机制,确保在新机制下贡献较小、业绩较差的分公司也能保持收入不大幅降低,从员工的心理和经济收入接受程度上有效减化“零和游戏”的伤痛.
二、“两按一凭”分配模型薪酬
“业绩优先,体现公平”核心理念下的“两按一凭”分配模型薪酬,在经济学上是指劳动者依靠劳动获得业绩而等价交换的经济报酬.成品油销售企业的主要业务是汽油、柴油销售,劳动就是使用加油机卖油,业绩就是实现销量,报酬就是员工薪酬.遵循按劳分配的基本分配思想,准确分配劳动力,确认绩效,计算报酬,构建科学有效的薪酬分配模型,形成“两按一凭”的分配机制.
1.按量定编
按量定编即以核心的劳动量衡量指标（油品销售量）来确定各公司劳动用工数量,具体内涵包括了两项核心目标：销售量和用工编制.具体操作是按照公司当期销售任务战略目标,除以可承受的劳动力用工计划,得到单位人均销售量,据此为基本量尺来核定各分公司的用工编制计划.
2.按编定资
公司的薪酬总额分为两部分,一是基本工资,二是业绩奖金,其中基本工资是根据员工岗位确定的固定工资.按编定资,这里的“资”就是指基本工资.各分公司基本工资总额根据该公司的编制职数和相应的基本工资标准直接计算所得.结合“按量定编”来看,即某分公司的基本工资总额多少取决其任务指标的多少,直接体现多劳多得.
3.凭贡献拿奖金
奖金作为员工薪酬的重要补充部分,属于浮动性报酬,是薪酬分配设计中最关键、最灵活、最受关注的部分.按照公司年度战略任务目标,将任务指标与奖金进行绑定挂钩,设计兼顾“规模、效益、发展”的奖金分配规则.一是规模挂钩,规模性指标为成品油销售量,奖金比例占奖金总额的70%；二是效益挂钩,效益性指标为利润总额,奖金比例占奖金总额的30%；三是发展挂钩,即在规模和效益的基础上,为促进持续发展,设置挂钩指标同比增量奖.
三、基于“三个层面、三个机制、三个控制”的立体式管控
一个核心理念指导下建立的分配模型,需要从机构、机制、控制三个维度进行立体式执行落地,形成完善的薪酬分配体系.
1.三个层面
作为省级公司的成品油销售企业,从组织机构层级对应的管理职能出发,在执行层面上包括省公司对地市公司、地市公司对加油站、加油站对员工三个层面,逐级按照薪酬模型形成分配措施.
2.三个机制
从理念之“业绩优先”出发,在省公司对地市公司层面上,一是省公司对地市公司的“两按一凭”分配机制,依据为销售量和效益贡献评价,体现业绩优先；二是在地市公司领导班子奖金分配中,实行了“二八”挂钩机制,其中“八”是与经营业绩指标挂钩,体现业绩优先,“二”是与企业规模、经营管理难度等指标挂钩；三是在地市对加油站的“三种模式”分配中,奖金全额与销售量指标进行挂钩,体现业绩优先,在加油站对员工层面,实行吨油奖金制度,全额实行工效挂钩,体现业绩优先.
3.三个控制
从理念之“体现公平”出发,一是省公司对地市公司的工资总额设置了[80%-120%]的区间,领导班子奖金设置了[1-1.2]的区间,实行了“上封顶、下保底”的控制；二是地市公司对加油站,实行了机关与一线联动机制,有效控制机关和一线的薪酬总额结构；三是加油站对员工,设置了不同岗级之间分配关系区间,比如站经理最高不超过一般操作员工的W倍,合理设定各岗级之间的分配关系,防止基层分配失控.
四、分配体系模型效果分析
新的工效挂钩机制建立以后,各分公司、加油站、班组及员工的收入水平直接取决于人均贡献,薪酬绝对值与主油销售量、非油销售收入、利润、非油毛利贡献值一一对应,干得多挣得多,薪酬直接切合销售企业以客户为中心的发展需求,员工收入直接市场化,从分配制度机制上保证了分配公平、公正、公开.新机制彻底解除了薪酬分配管理中长期形成的历史“病点”,同时为企业人事改革发挥了重要合力,主要表现在以下几个方面：
1.消除薪酬分配的“不满意”之病
分配机制的公平公正性,是消除广大员工对薪酬分配“不满意”因素的根本,“两按一凭”分配机制从制度上建立起了公开、透明、公平的分配规则,打消了员工对薪酬分配中“暗箱操作”的质疑,个人收入多少看得见、算得清、心中有数,让员工和企业站在同一个角度出发理解企业管理,充分调动了员工积极性.
2.消除“要编制、要工资”之病
在一个“核心理念”指导下的“两按一凭”分配模型,指标自己定,工资自己挣,过去盲目的“要”失去了借口,形成了有机制保障、有具体目标、有可行措施的“挣”.新机制运行公开透明,实行上下对接、按月兑现、按月公示,从制度上消除了灰色地带,分配结果与贡献大小一一匹配,实行工效同向,从源头上消除了传统的“要编制、要工资”误解,形成了良性的竞争机制.
3.实现“放有度,管有控”,确保薪酬分配规范执行
在“三个层面、三个机制、三个控制”管控下,形成了多维度的立体式管控,实现了薪酬分配放有度、管有控,多渠道监督分配执行不走样,做到收入该升的升、该降的降,形成了比较完善的薪酬分配管理体系.
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