原创《HRBP国内外现状综述》
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张小娟 杭州大江东城市建设开发有限公司
摘 要：目前HRBP成为人力资源领域热议的话题,对于HRBP人力资源管理模式不论在学术界还是企业实际应用方面都研究甚少,而从文献综述角度进行专门研究的成果更是凤毛麟角.本文在梳理 HRBP理论概念的基础上,对国内外HRBP的研究现状和发展趋势进行分类概括和归纳总结,全方位、多视角阐述HRBP的研究动态,为有意在HRBP领域进行课题研究的人员提供借鉴参考.
关键词：人力资源管理模式 HRBP 角色 定位 胜任力
一、HRBP相关理论概念
所谓HRBP（HR BUSINESS PARTNER）,即人力资源业务合作伙伴,指企业派驻到各个业务部门或事业部的人力资源管理者,主要针对内部客户需求,协助各业务单元高层及经理在员工发展、人才发掘、能力培养等方面的工作.其主要工作内容为推动公司人力资源管理制度在各业务部门的落实,协助业务部门完善人力资源管理工作,提升业务部门管理者的人力资源管理能力,解决业务部门出现的特殊人力资源管理问题.
这一概念最早由美国密歇根大学罗斯商学院教授戴维·尤里奇（DeUlrich）于1977年在《人力资源冠军：下一个议程——增加附件价值和交付成果》一书中首次提出,尤里奇认为人力资源部应该像企业一样去运营,依据客户需求来提供服务,从业务战略和业务目标出发,去定义组织业务需求、员工需求、绩效需求、工作环境需求和职业发展需求等.引入面向企业内部客户需求的人力资源业务合作伙伴新模式,将转变现有模式,使人力资源管理者从繁琐的日常事务中脱身出来,把更多的时间和精力致力于组织战略发展及为组织和业务部门提供差异化服务上.
二、HRBP国内外研究现状
目前国内外关于人力资源战略伙伴的研究成果还比较少,加上HRBP首先是微软亚太研发（ATC）集团的HR部门采用的,其特殊的产生背景使得学者接触比企业商人接触要晚一些.因此,在定义和介绍HRBP的文献中,在企业任职的HR剖析得更加透彻.根据收集的资料显示,已有研究领域主要集中在几下几大类：
1.关于HRBP角色定位或职责优化
中国通信建设集团有限公司人力资源主管李冉（2013）在《人力资源》杂志上发表文章《HR 新角色：从高级管家到最佳搭档》,呼吁人力资源部门应当从日常事务性工作的束缚中跳出来,不断满足所在企业的业务需求,为组织发展提供不竭动力.在文中,李冉通过设定不同的工作场景,将传统人力资源工作与HRBP思维的人力管理工作进行对比分析,倡导HR从传统的模块管理到通盘介入、从提供服务到提供咨询、从各自为政到业务参与、从因循守旧到深入创新、从关注本部门产出到专注业务部门绩效,从而实现由公司领导指哪打哪的“高级管家”到与业务部门同舟共济的“最佳搭档”的华丽转身.无独有偶,自 1996 年起,先后在摩托罗拉(中国)、索尼、移动和中国某国企从事人力资源管理工作的张少林（2013）在也《人力资源管理》杂志发表文章《HR 如何成为业务部门的伙伴》,从BP的定位和作用、BP的关注点及及优秀BP应具备的素质出发,论述了HR到HRBP的修炼.向辞姣（2013）指出,HRBP 的角色更多的像一个“管家”,业务部门或事业部的领导会与“管家”探讨业务层面的目标并寻求相应的人力资源解决方案；而一线员工需要与“管家”探讨个人的职业生涯发展计划、目前工作中需要的帮助等.因此,HRBP一方面需要理解业务部门战略,为其提供战略上的人力资源支持；另一方面还要熟悉人力资源管理六大模块,能快速地解答并提供人力资源解决方案.陈岩和陈雷川（2013）认为,HRBP扮演顾问和HR客户经理的角色.他们以挖掘内部客户需求、提供咨询服务和解决方案为主要职责,贴近业务需求,满足化需要,其主要职责有七个：第一,识别业务需要并将需要同人力资源专家和共享服务中心交流.第二,落实同公司战略相一致的人力资源战略.第三,判断合约是否满足长期的战略人力资源相关要求.第四,为人力资源相关业务问题提供建议和顾问.第五,把握和解决人力资源不断升级的问题,保证人力资源模型运作良好.第六,支持人力资源规划和组织发展.第七,同专业技术中心协商探讨服务水平协议.
美国的达娜·盖恩斯·罗宾逊和詹姆斯·C·罗宾逊夫妇在《人力资源成为战略性业务伙伴》一书中专门讨论了战略性业务伙伴（StrategicBusiness Partner, SBP）的责任模型.他们认为HR部门有三类工作：事务性的、策略性的和战略性的.虽然 SBP 同时进行着三类工作,但战略性工作是最重要的,应当占据绝大部分的工作内容；与此同时,与客户建立合作伙伴关系、识别战略性项目并开展合作、影响业务战略制定是SBP最主要的职责,也是最能为企业创造价值的职责.其中同客户建立合作关系是SBP 工作的基础,有助于你识别在哪些战略性项目上需要同客户合作；在这些项目上的合作又有助于加深与客户之间的联系、深化彼此间的信任.成功的战略性项目合作更有可能为SBP创造与业务领导合作的机会,使他们在影响业务部门甚至整个企业的战略制定与发展方向方面发挥作用.西南财经大学公共管理学院唐天真（2012）提出成为SBP的HR阶段培养模型,分为三个阶段,分别是理论积累期,强化扩展期和成熟实践期,对于每个时期都进行了一定的论述.虽说该模型的论述较为简单,但也算一种新的理解,可待后来者继续研究该方向.
2.关于HRBP从业者胜任力素质打造
最早的胜任力研究可追溯到弗莱德里克·泰勒（Frederick Taylor)的时间-动作研究（Sandb erg, 20 0 0）.真正意义上对胜任力进行全面系统研究的是戴维·麦克里兰教授（Mc Clel land,1973）.在应美国国务院之邀选拔官员时,他采用了“行为事件访谈法”,并取得了较好的效果,至此开始了胜任力理论的研究和应用.1973年,麦克里兰率先提出了“competency”（胜任素质）的概念,并指出“胜任素质是指能够清晰的辨别出高效率的优秀的绩效执行者和低效率的一般绩效执行者的知识、技能、能力和特质等各种个体行为特征”（Mc Clelland,1973）.HRBP胜任力是指HRBP取得高绩效所必需具备的胜任特征.由于关注到人力资源业务伙伴所需的技能、知识和贡献,研究HRBP胜任力有助于为选拔、奖惩和培训人力资源从业者提供一个整合和持续改进的框架,也有助于在人力资源战略与业务绩效之间建立一种新的机制（Caldwell.R, 2010).
刘松博、裴珊珊、梁爽（2016）采用结构化的访谈提纲,对腾讯、华为、百度、用友、浪潮等十余家知名企业的15位HRBP从业人员进行行为事件访谈,对访谈内容进行整理汇总,提炼出访谈中的胜任因子（提取出22项胜任力词条）,然后通过编制调查问卷并施测,经过探索性因子分析将原始的22条胜任词条修订为11条,并分为4个维度,分别是：商业服务意识、HR专业性、人际沟通和业务敏锐度.上海摩波彼克半导体有限公司的刘颖(2016)从企业战略人力资源角度出发,结合其所长公司构建HRBP管理模式的实践经验,深入探讨HRBP体系化建设的要点,提出通过战略管理、诊断辅导、人才管理,变革推动等方面来构建和发展HRBP的胜任能力.资深人力资源从业者李海燕在《中外管理》杂志发表的文章《你具备HRBP的“胜任力”吗？》指出,如果HRBP想在企业中有价值,就必须了解具体业务,做有用的事；同时,必须具备七项胜任力：聚焦客户、理解业务、问题澄清、建立关系、结果导向、有效创新、专业能力.刘佩杰（2016）在其硕士论文中,首先运用文献研究法、招聘广告分析和行为事件访谈法对胜任素质要素进行分析和提取；其次,用问卷调查法、信度效度分析确定人力资源业务伙伴胜任素质,通过探索式因子分析提取胜任要素维度,验证性因子分析进行再检验,以确保模型的准确性与有效性；最后,应用层次分析法与德尔菲法对各胜任素质要素及维度进行权重的确定,以构建人力资源业务伙伴胜任素质模型.何筠、王萌（2016）则通过目前各大招聘网站上HRBP的招聘广告中关于 HRBP 的岗位职责和任职资格的描述,对HRBP的胜任力进行研究,总结出目前阶段中国企业的 HRBP 需要承担的五个方面的岗位职责.同时,从学历要求、专业要求、知识要求、经历要求、能力要求和个人特性要求六个方面归纳 HRBP 的胜任力要求,并以此为企业培养和选拔HRBP以及HR从业者向HRBP转型提出建议,为试行三支柱模型的企业和未来的HRBP从业者提供了参考.
3.关于HRBP模式运用和案例研究
由于HRBP模式在国内外企业中的运用较少,或很多处于摸索阶段,使得学者们研究的素材较少,但还是有一些学者做到了实践应用的研究.朱丽莹（2011）在其MBA学位论文中,通过对HRSSC模式及运营方式理念的详细介绍,并对现实数据进行回归分析和对行业数据的解读研究,体现HRSSC模式在运作流程上、成本上和效率上的优势.随后通过研究国内银行业的现状,分析HRSSC模式在国内银行业适用的可能性,并提出了实施的步骤、方法和可能的模型流程.
杨磊（2012）在其硕士毕业论文《基于 HR 共享服务模式的企业集团人力资源管理流程再造研究》中,详细介绍了在企业流程再造背景下如何构建人力资源共享服务中心模式（HRSSC 模式）.该模式本质上是基于对企业人力资源部组织结构的一种组织和管控模式上的创新,包括人力资源共享服务中心（HR Shared Services Center,HRSSC）,人力资源业务合作伙伴（HR Business Partner,HRBP）,人力资源专家（HRexperts,HRE）三部分.并且有介绍一个进行流程改造的案例,让其他有意向的企业以及研究人员更深刻了解到 HRBP 的实践操作,具有重要的现实意义.同样,宋晓波（2012）在他的硕士论文《HRBP人力资源管理新模式案例研究》中通过对A公司所处的行业发展及自身发展简介,反映了公司规模的扩大但原先的管理模式没有随之改变所引发的一些问题.为了深入分析根本原因所在,宋晓波进行了大量的问卷调查,以便为解决问题提供强有力的依据.在此基础上提出新的管理模式,并通过专家评估法和模糊综合评价法对管理模式的科学性进行了论证.为了进一歩证明管理模式的实用性,论文还对公司实施后的效果进行了分析,以体现管理模式的价值.
黎金荣(2016)认为,企业实行HRBP失效的重要原因之一在于没能找到有效发挥HRBP价值的实践载体,所以他以员工能力开发为实践载体,以大型制造企业为研究案例,探究HRBP工作模式如何在员工能力开发中产生效力,旨在为我国大型制造企业实施HRBP提供参考.吴安安（2016）在对中国矿业企业传统人力资源管理现状进行宏微观分析的基础上,提出基于HRBP－COE－SSC模式的转型路径,并分别从HRBP、COE、SSC模块进行了分析探讨,同时提出了相应的转型建议.
4.关于HRBP其他视角和其他领域的研究
HRBP模式作为适应企业战略变革的一种管理工具,引入中国企业人力资源管理实践并快速复制与传播,然而是否能真正落地施行、扭转HR部门现实困境也成为一些学者研究探讨的话题.中国国际技术智力合作公司副总经理、中智外企服务分公司总经理程功（2014）认为,对于多数本土企业而言,HRBP这个概念还非常陌生,如何设立HRBP,使其发挥应有作用从而引领企业实现战略发展将是未来我国HR业界面临的一大挑战.他列举了HRBP本土化发展的五大挑战,提出只有解决这些挑战,HRBP才能真正释放其自身魅力.陈洪权、陈舒文（2015）在梳理人力资源业务伙伴三支柱模式和运行环境基础上,通过对华为技术有限公司等中国本土企业HR战略转型的总结与反思,提出构建中国版本HRBP模式四点建议.解秀丽（2015）基于HRBP战略本土化转型问题进行深入思考,通过对部分国内企业HRBP推行过程中遇到的阻力和挑战进行分析解决,试图探索出HRBP的中国式发展路径.
蔡成喜和刘越（2013）加入战略柔性的因素,认为战略柔性应成为HRBP 实施的重要条件.在战略柔性背景下,企业应当在技术层面、组织层面和个人层面三方面进行调整,才能成功实现人力资源工作由HR向HRBP的转型.
特别需要说明的是2 013年杜旌,穆慧娜,陈建安三人合著的文章《“服务补救”视角下人力资源业务合作伙伴系统的改进》从一个全新的视角进行审视,论述HRBP模式在服务失效情况如何进行尽可能多地较少企业损失,并且提出基于服务补救的HRBP 模式.
5.国外关于HRBP的研究文献
知网上搜到到的关于HRBP的国内文献只有几十篇,国外文献的搜索更加困难.仅有以下几篇.
Robinson Danage Byrness,Robinson James C（2011）在他们合写的书中论述了人力资源成为战略性合作伙伴的必要性,也论述了战略性合作伙伴的概念,意义,条件以及在企业如何操作,如何转型.该书较为详细,但遗憾的是并未具体情况具体分析,只是对HRBP的具体操作一概而论,缺乏参考性,只能作为学习材料掌握原则方法.
Iapak&Snell(1998)定义的虚拟人力资源管理是一种网络结构,其基础是人力资源的伙伴关系或地位,载体是信息技术,目的是协助组织取得、开发并有效利用人力资本.该定义包括网络结构,伙伴关系、智力资本和信息技术四个要素.
综述所述,目前针对HRBP的研究相对来说比较少,不仅理论研究不多,实证研究也很缺乏.所以,在这方面立题不仅可以丰富HRBP的相关理论,同时通过实证介绍,可以为有意向改革人力资源管理模式的企业提供可借鉴的经验和操作流程,在理论和实践中都有重要意义.
国内外研究论文参考资料：
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