原创《国有企业优秀年轻后备干部选拔培养实践》
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摘 要：后备干部关系着国有企业长远发展,做好后备干部选拔培养,具有重要的现实意义和战略意义.本文以C公司在开展优秀年轻后备干部选拔培养中的实践做法为例,通过组织各业务功能单位申报后备干部,对后备干部队伍进行盘点,针对不同培养目标搭建培养体系以及培养支撑政策的制定,为国有企业后备干部的培养提供了实践经验.
关键词：国有企业后备干部 管理潜质 培训体系
党的十九大报告中指出,“大力发现储备年轻干部,……选拔使用经过实践考验的优秀年轻干部“,这一重要论述,为国有企业新形势下做好优秀年轻后备干部选拔培养工作提供了根本遵循.
一、C公司背景概况
C公司是我国某国家大型企业的直属业务板块,作为国家级大型综合勘察设计单位,公司市场涉及国防军工、航空民品、民航通航、民用建筑等各行业,2009年实现了从事业单位向科技型企业的转型.在全面深化改革的大背景下,C公司也迎来飞速发展阶段.由于业务迅速扩张,对于领导干部需求急切而紧迫,但目前C公司业务功能单位负责人均为主要集中在40 50岁,虽然此前已经建立了后备干部制度,然而存在着选拔标准不能适应新形势的要求、缺乏系统培养等问题,没有充分发挥好后备干部的作用.
二、C盆司组织各业务功能单位上报后备干部情况
为培养一支优秀的年轻领导人员队伍,根据和上级单位要求,2017年C公司在各业务功能单位中开展优秀年轻后备干部选拔报备工作.要求各单位根据实际工作发展需要,对标国有企业领导人员“二十字”标准,严格人选把关,严格报送程序,严格保密纪律,形成培养名单.
C公司各业务功能单位共上报优秀年轻后备干部共40余名,平均年龄32.9岁,其中30岁及以上39名,占总数的95.1%；党员（含预备党员）32名,占总数的78.1%；均为大学本科及以上文化程度,其中硕士研究生及以上文化程度29名,占总数的70.7%,博士1名；中级职称24名,高级职称16名；截止到2017年12月,平均工龄为8.66年.从事职能管理类岗位3名,从事专业技术类岗位32名,占总数的78 .1%.近三年考核成绩中,曾被评为优秀及以上的32名,占总数的78%,评为优秀1次12名,2次12名,3次8名.
三、优秀年轻后备干部培养体系搭建
1．优秀年轻后备干部培养目标
目前,在面临机遇和挑战并存的外部新形势下,各级党组织必须将优秀年轻后备干部培养选拔作为一项日常性工作来抓.C公司坚持德才兼备、以德为先,按熙对党忠诚、勇于创新、治企有方、兴企有为、清正廉洁的国有企业领导人员标准,以加强培养为基础,以选准用好为根本,以从严管理为保障,力求建设一支理想信念坚定、素质能力突出,富有领导力的优秀年轻后备干部队伍.
2．组织访谈评估管理潜质
基于以上分析,上述各业务功能单位优秀年轻后备干部业绩较为优秀,在此基础上,C公司要求各单位开展有针对性的访谈工作、对所有报备人员进行管理能力测验,评估管理潜力,识别上述人员综合水平,找到能力缺口,作为培训重点,有针对性地构建后备干部培养计划,建立关键岗位人才储备库.
5．后备干部课程体系设计
针对培养目标,结合上述人员队伍现状,针对后备干部培养人才设计从运营学习、文化传承及管理职能等方面进行的内外部培训课程体系.
3.1运营学习
国有企业想要创造更大的效益,只有在充分发挥整体价值链协同作用的情况下才能实现.C公司围绕实际项目运营管理流程与实务组织上述优秀年轻后备干部队伍进行交流学习,确保优秀年轻后备干部对于公司运营管理有初步概念和意识.在课程方面,邀请公司内部总部职能管理部门业务负责人作为授课讲师,结合公司营运实务,运用案例式教学方法说明每个价值链环节工作重点是什么,给公同带来什么效益, 环节之间是什么等关键问题,进一步强化优秀年轻后备干部对公司全价值链项目运行实务的管理模式及关键环节.
3.2文化传承
企业文化是企业能够持续发展的基石,简单而言,就是企业在日常运行中所表现出的各方各面.基于文化独特性,C公司在设计课程时,专门邀请公司领导班子成员进行言传身教,让优秀年轻后备干部熟悉并认同企业发展愿景,激发优秀年轻后备干部热爱公司,奉献事业的.以课程讲授方式将企业精神、管理战略思维.另外,C公司还将公司管理案例汇集成册,透过讨论及讲师引导,更清楚知道哪一种领导者行为是公司推崇的,有哪些行为是可以树立标竿让大家学习的.
3.3管理培训
管理职能指的是管理者所需要具备的能力,通常依照不同管理岗位等级定义不同的管理职能,并针对每一个职能设定能力标准,作为衡量人才是否符合标准的参考依据.例如：针对角色意识、通用管理能力、影响说服、领导魄力、愿景领导及策略性思考等,并再根据每项职能安排l到2项课程内容.比如,影响说服会把影响力及谈判力作为思考点,在课程方面安排如何提高,卜八影响力以及如何与别人进行谈判协商等课程,邀请外部管理专家或行业精英进行培训,以讲授式、角色演练、教半影片、案例讨论等方式进行,以提高管理理论及实务经验.
4．分段开展干部后备队伍培训课程
将国有企业领导人员“二十字”标准对后备干部的各项具体要求作为培训基点,按照营运学习、管理培训和文化传承三个维度落实具体教学内容.参照培养目标,第一阶段主要加快后备干部角色转变,对营运体系有整体全局概念,增强管理意识；第二阶段主要提升团队管理水平,把握公司运营关键节点,熟悉供应链管理和财务知识；第三阶段主要从提升战口巴维,打造全价值链运营能力.
四、优秀年轻领导人员培养支撑政策
1．传帮带计划
为进一步加强培训针对性,C公司专门为优秀年轻后备干部指定所在单位主要领导作为指导人,每年至少进行两次深刻交流,倾听他们在实践中遇到的问题,解答他们的疑惑.鼓励优秀年轻后备干部结合工作实际对公司管理提出合理化建议,并相关问题与归口职能管理部门沟通研究,充分交流.在辅导过程中,C公司要求指导人要将公司战略、企业文化反复地向后备干部进行传达和宣传,并针对当前公司业绩、业务进展情况等进行沟通和交流.
2．考核验收、动态管理
建立动态管理机制,C公司每两年组织由公司领导、业务功能单位负责人、一线管理者和部分职工代表对所培养的后备干部的“对党忠诚、勇于创新、治企有方、兴企有为、清正廉洁”五个方面进行评议,根据评议结果进行实时调整,不适合继续培养的及时调整出优秀年轻后备干部队伍.每两年组织各单位再次申报符合要求的人员补充进入队伍,形成优秀年轻后备干部队伍管理培养闭环,如图l所示.通过建立动态管理机制,促进后备干部队伍合理流动,使后备干部保持紧迫感和进取心,使其他干部增添希望和动力.
综上所述,本文在已有的相关理论和实践基础上,详细介绍了C公司在优秀年轻后备干部选拔培养方面的实践.针对国企后备干部队伍建设,通过人才盘点和管理评估摸清后备干部特点,分层分类开展有针对性的培训,通过考核不断加强后备干部的动态管理,将有国有企业推进后备干部队伍建设,加强后备干部的培养和使用,有利于形成连贯的干部梯队,为企业迈向高质量发展提供坚实组织保障.
国有企业论文参考资料：
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