原创《我在东风这8年（VI）》
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进入2004年,东风有限在发布“i的3次方”中期事业计划后,开始了真正意义上的高负荷全面运作.
说机会不佳也好,说每个合资企业的通病也罢,合资双方真如一些媒体所说的那样,如一对恩爱夫妻入洞房、度蜜月后,从客客气气相敬如宾,进入磕磕碰碰、斗嘴摩擦阶段.多年后,已经是儿女绕膝的夫妻俩,坐在桌上喝酒聊天,回想起合资初期那段艰苦岁月,感觉好像做的每一件事,都是那么的别别扭扭.
由4个中方、4个外方组成的8人最高经营委员会例会,感觉就是“鸡鸭对话”：你说东我偏说西,你说是我偏说不.再加上现场翻译对业务生疏或者水平参差,一个两小时的会议,常常要开上一整天,依然毫无结果.按童总的话说：“从早上点开到晚上点,大家都坐在云里雾里.”
领导们累,我也累.
作为东风有限公关传播业务的总负责人,我每个月至少要跑一趟广州花都.2004年9月之前的乘用车公司没有公关传播部门,市场公关和媒体活动由党委工作部代管.我这个愣头青还没有搞清楚乘用车公司内部的复杂情况,就噼里啪啦地开始所谓的“专业”工作,公开表明由党工部负责市场公关不太合适,并明确提议吉田卫应尽快找一位负责公关的专业经理人来改变现状.
“失控的东风”
2004年12月20日,一群别样的人出现在离十堰30多公里、偏僻冷清的火车小站上.雪花飞舞,寒风凛冽,这群人被冻得瑟瑟发抖,只好去附近商店里买衣服保暖,焦急地等待着火车经过.
这群瑟瑟发抖的人,其实是受东风有限邀请的中日媒体和专家代表,从北京、上海、深圳、武汉来到十堰,实地调查、采访东风有限成立一年来的变化.
2004年,中国乘用车市场的井喷形势突然转向遇冷,令发展中的东风有限措手不及.因为轿车销售不佳,引出社会舆论对这个中国最大汽车合资项目的怀疑,继而上升到对于合资改革的成败的质疑.
在企业内部,中日干部的思维方式不同,管理行为有异,被社会舆论无限地放大.在宏观经济层面,原材料急剧上涨,外汇汇率急剧波动,1美元从兑换114日元涨至兑换125日元……公司内部,少数惟恐天下不乱的居心不良人士,开始幸灾乐祸、煽风点火.
两天里,代表们深入到各个工厂和职能部门,与厂长和工人代表座谈,与部门经理和部长们座谈,最后还与最高经营层交流.通过全方位、开放式的调查采访,通过最直接的第一手资料,中日媒体和专家代表了解到企业的真实面貌和实际状况.
中日媒体和专家们所撰写的一系列深度文章,在东风集团给的汇报材料中占了重要的部分,对扭转领导的看法,起到了积极作用.次年3月,时任国务院总理吴邦国听取汇报后,明确表示“当时选择与日产全面合作”的决定是完全正确的,要求东风的领导层坚持走下去,绝不动摇.
在这次活动后,中方对我的态度有了180度的转变.集团领导层明确发话,要各部门鼎力支持我的工作,为我后来的工作铺平了道路.
赴京“请罪”
2005年伊始,天出奇的寒冷.3月份,苗圩带着公司领导班子,要去北京“负荆请罪”了.谁也不知道这次汇报之后的结局如何.如童总所言,很有些“壮士一去不复还”的味道.
在2004年年底的时候,有人恨不得要把苗圩推上“断头台”.说这不是合作,是出卖东风,是卖国.记得2004年年底在武汉开会,领导团队讨论工作、反思得失的时候,扪心自问：我们到底做错什么了？我们没有违背东风发展的历史,没有违背东风发展宗旨,没有违背党和国家的政策,没有违背改革开放的政策.
如果你的思路发生偏差,不能按照你的既定路线走,肯定会淹没在舆论的海洋中,失去信心.到今天来看,武汉会议开得很到位.
在严峻的社会舆论环境下,东风有限这艘巨轮在擦净甲板后,全速向前.乘用车相继上市天籁、两厢颐达、三厢骐达、蓝鸟和阳光,销售一路向上.
2 0 0 5 年销量超过15 万辆,为2004年2.5倍,从行业第14位上升到第8位；利润率达到行业第一,品牌提升度获J.D. Power第四,售后服务列第三,被业界称为“东风日产年”.
在国家宏观调控、原材料继续上涨的条件下,中重型商用车的销量均保持行业第一的位置；而且在全行业亏损的情况下,保持赢利.
基础管理在全员性实践中,得到更进一步的提升.很多外来词汇如QCD、SAP、CFT……人人耳熟能详,上了一个大的台阶.由于公司的信誉好,各大银行都争着放贷,要求和公司建立战略合作联盟.全公司一个钱袋子,资金集中管理.全公司上线SAP,确保各项经营数据的准确性,促进管理透明化.
经营委员会MC成员从一开始的客客气气到磕磕碰碰,再到互相尊重、积极沟通、求同存异、合作双赢,逐步消除相互间在思维和行为方式上的差异,以及所带来的分歧和屏障.
童东城先生,从一个“最难对付”的中方领导变成最容易沟通的人,从一个不善与媒体接触的人,成为记者眼中“魅力四射”的“黑脸将军”、“真正的男子汉”.董事长徐平的低调和怀柔的风格,更是中日双方融合的关键.面对如此复杂凶险的舆论环境,徐平稳稳地把控着东风有限这艘大船的前行方向.
徐平董事长的稳健与中村总裁的执着相得益彰.2003年7月合资公司挂牌运作后,日产首批派驻高管人员不到30人.在十堰,常常有人砸日产派驻员的汽车,人身安全受到威胁.在这样的环境下,东风员工对日产派驻员的认识也是一点点改变.这个逐渐认识的过程,一直到2005年5月后才有了根本性的变化.
（未完待续）
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