原创《如何处理新旧业务的商业化冲突》
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把握技术变革趋势,识别新旧业务商用过程中的关键互补性资产,并通过管理活动有效整合新技术和互补性资产,是企业能够成功推进技术变革并获得可持续竞争优势的关键.
现今科学技术突飞猛进,计算机技术、网络技术、生物技术、先进材料和纳米技术等众多领域处于研究发展的顶峰阶段,技术变革也越来越频繁.拥有更强的技术能力并能够以此提供新技术商业化的新产品和服务的企业才能获得更好的发展.
而新技术的商业化,除了掌握新的技术以外,还需要营销、制造、销售、售后服务等互补性资产的支持.因此,企业能否成功进行技术变革,互补性资产至关重要.很多具备技术优势的企业由于缺乏新技术成功商业化所需的营销、制造、销售、售后服务等互补性资产而导致企业在技术变革中失败.例如,美国的通用电气公司虽然没有发明CAT扫描仪,但很快成了市场领导者,原因就是它拥有该技术在市场上获得成功所必需的互补性资产.反之,CAT扫描仪的发明企业EMI无法获取或建立必要的市场营销,可靠性服务,高水平的培训和维修等方面的互补性资产来商业化自己的创新,最终导致EMI退出市场.
此外,拥有互补性资产的企业也并不一定能成功进行技术变革,企业需要一种动态的互补性资产管理能力.然而,由于组织惯性,组织认知仍停留在旧业务的原因,再加之旧技术仍是公司利润的主要来源,导致新技术变革过程中,新技术往往得不到必要的互补性资产支持.因而,需要通过有效的管理机制对新技术和互补性资产进行管理,推动技术变革的过程就是企业不断有效整合新技术与商业化所需互补性资产的过程.
下面,我们将以一家传统软件企业——中标软件为例,通过对其推进的云计算技术变革过程进行分析,了解如何识别新技术商业化过程所必需的互补性资产,以及在商业化过程中应该如何动态管理互补性资产.
内部阻力成为最大拦阻
云计算将成为IT产业继PC、互联网之后的第三次技术革命,整个IT产业将逐步进入云计算时代.云计算对于传统软件企业而言,既是挑战,也是机遇.在云计算模式下,整个产业分工的模式在重构.比如在过去,IT产业分工分层清晰,芯片、服务器、存储、集成、IDC（Internet Data Center）、系统软件、中间件、数据库、应用软件、IT服务等层次的厂商,各自为政.现在,很多主流的云服务提供商可能把原来有些其他厂商做的一些工作都一起做了.此外,由于新的云计算模式是服务驱动的,原来主导行业的芯片、大型系统软件、数据库等厂商主导产业的情况发生变化,面对最终客户的服务和应用提供商成为整个产业链发展的主导者.越是在产业分工重构的时候,对于那些能够全力拥抱云计算的软件企业而言,越是机会.与此同时,由于云计算多层服务（IaaS、PaaS、SaaS）的特点,也使得企业无论从事硬件服务器、网络产品、系统软件、应用软件、电子商务等哪一类业务,均能充分利用自身已经具备的资源,从各自熟悉的领域切入云计算行业.
对于原有模式的软件企业而言,如果能够把握好这次难得的机遇就完全可能实现超越发展.如果不能把握,必将逐步滑向衰败.
但是,云计算变革对于传统的软硬件IT服务商来讲,却是一件一段时期内“矛盾”的事情：在云计算技术的大趋势下,不积极参与云计算则极有可能最终会被淘汰；而积极拥抱云计算技术,短期内首先要“革自己的命”.因此,无论传统的软件还是硬件企业,在拥抱云计算技术的过程中,其遇到的阻力几乎均来自企业内部.这是因为：云计算多层服务的特性及企业业务拓展的一般惯例,决定传统软硬件企业一般根据自身具备的资源,来选择切入云计算的方向.显而易见,要发展云计算业务,就要用到当前公司具备的资源.但是,企业现有的资源多数则是服务于“旧”业务的,而且,企业的绝大多数甚至全部利润都是由“旧”业务创造的,并且还在持续创造中.然而,云计算和“旧”业务存在一定程度的功能替代关系,甚至会严重削弱“旧”业务的利润.因此,企业内部从管理层、销售、技术人员,几乎都会因为云计算技术变革的需要做出改变.
举例来说,华为在云计算业务发展过程中也曾面临这样的问题.华为主要的客户和利润来源是各大运营商,随着云计算的兴起,原先由专门的硬件服务器/网络服务器实现的功能（如转发服务器、控制服务器、语音服务器、信息服务器等）,在云计算出现以后,部分功能可以采用“普通PC服务器+软件”的方案实现,且可实现服务器统一管理,运营商客户的运维成本可降低.对于华为而言,由于华为的传统业务利润率高,每年为公司贡献大多数的利润.一旦云计算技术在运营商推广开来,虽然会降低客户的运维成本,但自身传统业务的利润将会大大降低.因此,在华为公司内部,其云计算相关业务和传统业务之间存在严重的冲突.在运营商那里,经常会出现同一个客户有两批华为销售/两个华为部门同时推广不同的产品方案,内部“互相拆台”的局面.这也导致了今天华为云计算业务发展远落后于其他公司.2017年华为宣布五年内投入100亿美元,誓做全球五朵云之一,这是后话.对于IT行业而言,云计算是大势所趋,如果自己不革自己的命,那么早晚会被“革命”.华为的例子也告诉我们,在传统软硬件企业推进新的云计算业务过程中,最大阻力一般来自于企业内部.
中标软件在推行云计算业务的过程中,最初的阻力也来自公司内部.但最值得我们研究和借鉴的是,他们如何做到让曾经的阻力变成云计算业务快速发展的推动力.
恩宠中出生,成长时受挫
中标软件成立于2003年,专门从事操作系统、办公软件产品等基础软件的研发和服务.作为中国基础软件界的领头羊企业,其操作系统和办公软件产品在政府、国防、财税、审计、民航等多个国民经济的关键行业领域得到广泛应用,为中国30多个省市地区构建了安全可靠的信息化基础平台.
2008年云计算的概念在国内刚刚兴起时,公司高管关注到了云计算相关信息,决定尝试进入云计算业务.根据公司的实际情况和当时大部分软件企业普遍对云计算的了解,公司当时可尝试的云计算业务有公有云、软件即服务云（Software as a Service,SaaS）,开发云计算软件产品三个方向.管理层在认真权衡三个方向的利弊之后,决定选择开发云计算平台软件.
2008年6月,中标软件从研发部门、测试部门抽调10人左右组成云计算产品研发小组.云计算产品的研发得到了公司高管的大力支持,公司高管特别关注云计算产品的研发进度并就所需的资源进行协调.公司副总裁经常与研发团队沟通,强调云计算业务的重要性,鼓励团队并了解当前的开发进度,对所需软硬件设备资源进行协调.高管也会常转发一些云计算的新闻、知识、技术以及新产品的研发进度等信息,以让员工更了解云计算业务.
但即使得到了公司高管的重视支持,云计算产品的研发仍遇到了很大的困难.表现为几个以下方面：
开发过程得不到其他专业团队的配合.研发团队要自身完成开发流程的所有环节工作,即使一些需要其他团队支持的工作,如产品的需求分析、黑盒测试、白盒测试等,也都得不到其他专业团队的配合.
开发工具得不到其他部门支持.尽管高管会偶尔进行协调,但必要的开发工具,如大容量存储、高速网卡服务器、专业测试软件等,仍得不到采购、测试等部门的及时支持.
甚至产品宣传彩页的设计、喷绘和人员招聘等,都得不到其他部门的尽力支持,需要由研发团队自行完成.
由于缺乏其他部门的支持,云计算新业务部门几乎相当于独立于公司之外运作,中标软件的云计算产品研发进度比预计的延缓了数月.直至2009年底,公司才终于发布了云计算产品v1.0版本,主要面向内部和长期合作的客户.
新产品第一版本研发完成后,公司率先通过操作系统业务积累的客户资源向现有的客户推广,但销售成绩并不特别理想.
因为之前的操作系统产品市场销售业绩较好,销售人员担心向客户推广云计算产品,会导致自身整体销售业绩下降（云计算产品与操作系统产品存在一定的功能替代关系）,因此销售不愿意向客户推广介绍云计算产品.另一方面,这一时期大部分客户对云计算处于概念了解阶段,销售人员需要做大量“洗脑”工作,销售难度比较大.
此外,在云计算产品推广初期,中标软件除了高管转发相关的邮件等简单的动作外,在公司内部几乎没有新技术的信息分享渠道,加之组织学习和激励机制的缺乏,导致新技术与关键的营销、销售、支持服务互补性资产之间,仅存在少量因相互认识而自然产生的“链接”.
技术变革过程中,组织如果无法有效地“链接”新技术和必要的互补性资产,就无法成功将新技术进行商业化,因而会导致新技术变革难以推进.
中标软件云计算技术变革初期受挫,正是由于营销、销售、支持服务这些互补性资产因组织惯性和组织认知等原因仍服务于旧技术,云计算新技术商业化所必需的互补性资产缺位,是由新技术与商业化必需的互补性资产缺乏“链接”导致的.
截至2011年初,公司的云计算产品免费安装试用的客户不超过十家.公司几乎是将产品送给客户,客户仍不愿意使用,更没有产品需求采购计划.加之整个行业的客户也处在云计算概念的普及过程中,云计算产品的销售遭遇滑铁卢,偶尔正在进行的项目也是举步维艰,难以实质性推进.
此时,中标软件的云计算业务陷入僵局.
转变调整,新业务快速成长
针对技术变革初期销售受挫的情况,中标软件高层开始研究“破局”之道.
经过分析,公司高层发现导致云计算业务商用受挫主要有两方面的原因：销售人员对于销售云计算产品的意愿不够强；云计算项目销售过程较为复杂,需要多部门配合支持持续做好售前、售中、售后服务工作,而这种部门之间的持续协调沟通,成本太高.
针对上述原因,中标软件采取了以下相应的措施：制定新的销售人员KPI考核奖励体系,明确对云计算业务的销售与回款的考核指标；建立了专门的云计算业务协调组织,从公司整体层面负责协调、推进云计算业务.此外,公司明确提出加大对云计算业务的投入,出台了包括销售人员考核奖励体系在内的新考核奖励体系,从KPI考核、优秀员工评选、薪资等各方面奖励云计算业务相关的研发、销售、及其他配合支持的团队和个人.
实施上述措施之后,销售的意愿明显增强,销售人员积极在已有客户群中安装试用云计算产品,并收集客户反馈.与此同时,借助在操作系统业务已经掌握的渠道和客户关系,以及中标麒麟的品牌,销售人员积极开辟新客户,快速打开了云计算业务市场.
此外,云计算业务推进部除了具体的销售项目统筹协调外,还与市场营销、测试、人力等部门沟通,努力改善云计算业务的“周边环境”.例如,与市场营销部门合作,在公司的宣传材料中增加云计算相关内容；与测试部门负责人沟通,将云计算销售项目中涉及到的实际服务器、存储、分布式数据库、分布式GIS等应用软件纳入公司云计算产品的认证体系,并逐步扩展认证的范围；与云计算研发团队沟通,后者会每个月定期组织相应的知识技术培训,把培训的内容、时间、会议室地点提前发给公司全体员工,感兴趣的销售、技术、市场等员工均可以参加,不定期举行一些云计算技术交流活动；与人力资源部协调云计算背景的新员工招聘等.
经过上述的推动,中标软件的其他部门和员工,纷纷主动参与云计算相关的业务.各部门有效配合使得公司成功实施了多个云计算项目.
但是随着部署的项目越来越多,云计算的研发、销售、支持服务、测试等人员每个人几乎都被多个项目牵制.由于云计算项目的周期相对较长,当前情境下牵涉了大量资源的云计算业务并不能有效及时地推进项目.产品研发升级缓慢,和客户侧界面存在不一致的问题（指多人接触客户回复客户问题,存在回复不一致的问题,对客户问题缺乏闭环管理）,也使得客户的满意度随之降低.
云计算项目推进过程中暴露出的这些新问题,让中标软件及时意识到,云计算销售项目对人员的知识技能要求更全面,简单复制之前的经验行不通.此外,没有专业团队在技术层面对项目推进全程负责,总是研发人员经常直接进行技术支持,就不能专心对产品迭代升级.
因此,中标软件于2013年初成立了解决方案中心.将云计算项目由业务推进部门协调（）,调整为解决方案中心（专职）,对售前、售中、售后等全程负责.解决方案中心成立之后,除统筹项目的技术支持外,还安排了专门的人员进行知识梳理和培训,建立了专门的云计算知识分享系统并定期更新,将云计算的相关培训纳入人力部门的新员工培训体系等.2015年,公司云计算产品的销售额占比已达到36%以上,利润贡献度达45%以上.
整合新技术与互补性资产,推动技术变革
通过对2011年至2015年中标软件云计算技术变革顺利推进的总结分析,我们发现,中标软件持续通过实施激励措施、建立信息分享渠道和组织学习等管理活动,整合新技术与销售、技术支持、人力等新技术商业化所需的互补性资产,从而成功推动了云计算技术变革.
激励措施.激励措施能够直接影响个体的行为,对员工的“链接”行为产生直接影响.中标软件的激励措施,包括经济激励和社会激励两部分.在经济激励方面,公司制定了新的销售人员KPI考核和奖励体系,通过经济激励促使销售人员销售云计算产品.在社会激励方面,明确提升云计算业务人员的薪水待遇和职级；提拔对新技术和互补性资产之间“链接”活动做出贡献的员工,形成一种参与云计算相关的工作会更快得到激励的氛围.
信息分享渠道.通过建立信息分享的渠道,促进不同部门单元之间的联系.中标软件的高层管理者建立了直接负责协调的云计算业务推进部、对云计算销售采取项目制等都是有效的信息分享渠道.
组织学习.组织学习可以改变组织认知与行为惯例,共同的组织认知能够促进企业内部的信息共享,促使个体调整自己的行为适应其他人的行为和需求.中标软件通过持续的培训、会议和沟通等方式进行组织学习,形成共同的云计算业务认知.员工大多能够感受到云计算业务的重要性,改变惯例调整自己的行为对云计算的业务给予支持.明确的共同认知使得个体更能够有效地执行跨组织协调.
通过实施一系列管理活动,中标软件有效整合了新技术和互补性资产,云计算产品与商业化所需的关键互补性资产之间开始逐渐的“链接”起来.销售人员开始积极销售公司的云计算产品；在新成立云计算业务推进部的协调推动下,支持服务、测试等部门开始从技术层面积极支持云计算销售项目；测试认证、市场营销,人力资源等部门也开始对云计算业务给予协助.随着新成立的解决方案中心整体负责云计算项目销售过程中的技术层面支持,研发专心进行云计算产品的升级,各部门责任更加清晰,新技术与关键互补性资产之间的“链接”行为,让执行者越来越明确.
同时,激励措施、信息分享、组织学习三个方面的管理活动存在互相加强的关系,激励措施直接影响个体的“链接”行为,信息分享渠道则为个体能够执行新技术和互补性资产“链接”行为提供了途径,而个体多大程度上会使用这些途径,取决于激励措施和组织学习,同时组织学习又提升了组织内的共同认知从而进一步加强激励措施对“链接”行为的影响.公司通过持续的经济和社会激励措施、组织学习和愈趋明确的信息分享渠道,有效整合了新技术与关键互补性资产,推动了云计算技术变革.
总结
在科技迅猛发展,技术变革越来越频繁的情境下,把握新兴技术给企业带来的机遇,才能使得企业在新兴技术市场取得一席之地,获得可持续发展.
而新兴技术在商用化过程中都具备一些共同的特点,很多的新兴技术商用化仍是以之前的旧技术和业务为基础,并没有完全颠覆之前的业务系统.例如,物联网技术之于燃气表/水表/电表行业的企业而言,这些企业多年积累的业务理解、销售渠道等资源仍是他们在物联网时代,在智能计量表行业获得竞争优势的重要互补性资产.但是很多时候,企业内部会因为组织惯性、组织认知等原因,加之由于处在技术变革过程中,旧技术仍为大量的客户提供服务,且仍然是企业内部的重要利润来源,导致新技术得不到必要的互补性资产的支持.因此,把握技术变革趋势,识别关键互补性资产,并通过管理活动有效整合新技术和互补性资产,是企业能够成功推进技术变革并获得可持续竞争优势的关键.
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