原创《岗位绩效专项调查与分析诊断》
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企业能保持优秀的业绩,必然有其内在优秀的基因,尤其与各个岗位员工的高绩效是分不开的.现以某汽车公司为例,通过问卷调查、员工访谈、现场调查等方法,调研、分析员工岗位绩效提升的关键因素,找出存在问题,并根据该公司的组织目标和各部门岗位特点,通过企业组织架构优化设计和强化员工激励,促进员工岗位绩效提升和企业整体组织绩效提升.
企业概况：
某汽车有限公司系某汽车集团旗下全资子公司,拥有保时捷品牌在某一线城市的独家授权.2005年正式开业,拥有保时捷全球风格标准,全方位的服务设施为客户提供更专业、更人性化的服务.近年来,该汽车公司实现年销售超1000台,年营业额超8亿元,曾在保时捷品牌大中国区域取得综合排名前3的优异成绩.
第一部分：岗位绩效调查
一、调查主题与内容
1．调查主题：员工岗位绩效提升的关键因素
2．调查内容：共分为个人、团队及企业三个维度,分析个人工作状况与职业发展、团队协作与运营及企业绩效制度,对岗位绩效产生的影响.
3．调研方式：采用问卷调查、员工访谈与现场观察三者相结合的方式.
二、问卷调查情况
1．调研总体情况：受邀参与调研员工65人,实际参与调研员工56人,有效问卷数量52份,有效问卷填答率80%.
2．调研内容：包含工作本身/薪酬福利/培训发展（个人）、团队中管理方式/运营效率（团队及流程）、企业的绩效管理制度（企业）三个维度,结果如下：
（1）个人方面：从整体上看,高达98%的员工认为良好的培训给予了做好本职工作的能力,92%的员工认为绩效奖金制度对岗位绩效提升起到了很好的激励作用,而对工作目标和职业发展通道的认同度相对偏低；从员工服务年限上看,入职一年内的员工有17%对工作的提升方向和薪酬激励方向较为迷茫,但入职三年以上的,对薪酬绩效的认同度在上升；从员工所属部门上看,销售/市场部门员工认同度整体低于售后部门员工认同度,在绩效奖金制度和职业发展通道方面相差20%以上；从职位等级上看,管理层除工作目标项外100%认同,一般员工只有85%认同职业发展通道.
（2）团队及流程方面：从整体上看,约90%的员工认同直接主管管理对业绩的促进作用及部门内部工作流程,75%的员工认为日常决策审批流程较多；从服务年限上看,入职一年内的员工对直接主管定期反馈绩效表现100%认同,入职一至三年的员工有96%对部门内部工作流程认同,入职三年以上的员工则对直接主管反馈绩效表现和部门内部工作流程的认同度下降,分别只有85%和86%；从员工所属部门上看,销售/市场部门员工认同度整体低于售后部门员工认同度,其中在绩效表现反馈、跨部门合作及日常决策审批方面差异最大；从职位等级上看,管理层在跨部门合作方面认同度相对最低,只有80%感到认同,与一般员工差异最大的是日常决策审批,管理层100%认为日常决策审批过多.
（3）企业制度方面：从整体上看,约90%的员工对绩效公正性和公司战略目标表示认同；从服务年限上看,入职一年内的员工对个人目标如何与公司目标相关联认同度最低,仅67%；从员工所属部门上看,销售部门员工在绩效公正性和绩效不佳员工的处理认同度相对售后部低约30%；从员工职位等级上看,管理层对企业制度完全认同,一般员工对绩效不佳员工的处理认同度相对最低.
三、访谈情况
1．访谈时间：2017年8月
2．访谈主题：岗位绩效的关键驱动因素
3．访谈对象：中层经理、各主要岗位员工代表
4．访谈结果：员工对企业满意度和忠诚度均较高,在保持高绩效的因素方面主要体现在：
（1）文化氛围：员工对企业文化理解较为深刻,并充分认同简单、尊重、负责的工作准则,有着简单的人际关系和愉悦的工作氛围；
（2）工作指导：上级主管能积极主动指导员工,主动关心和帮助员工,以确保员工个人工作目标与企业任务目标保持一致；
（3）培训发展：员工普遍感受到较多培训和发展机会,组织学习氛围良好；
（4）制度政策：公司有较为完善的绩效制度,并能给员工施加适度的压力；同时在薪酬福利政策方面员工满意度较高,体现很多人性化管理思想.
四、现场观察情况
1．观察重点：销售流程、售后流程、工作效率、日常审批作业、员工工作行为与态度等.
2．观察结果：
（1）销售部情况：
①销售部共分三个小组,有18名销售顾问、2名销售助理,月销售台次约90台,工作氛围良好；
②每日进店客户30-50批次不等,进店时间集中在上午11点至下午3点,销售顾问接待客户量差异较明显,成熟销售顾问接待客户量明显较多；
③销售顾问除日常接待客户外,在会议、单据录入、客户资料录入、审批申请、电话回访等方面占用约50%左右的时间；平均每人每月培训时间至少占用1-2个工作日.
（2）售后部情况：
①售后部主要分机电、钣金、喷漆、服务顾问四个工种,在车间工作有4个机电班组、2个钣金班组和2个喷漆班组,按工时计提成收入；对接客户的服务顾问9人,按产值计提成收入；
②整体工作量较为饱和,因提成制度明晰,员工工作积极性明显较高,即使工作负荷大也能够确保完成；
③技师派单由车间经理协调安排,工作性质较为单纯,一般每个班组都有一名技术水平较高的技师带队；服务顾问除接待客户外,日常单据录入、电话预约等方面占用40%左右的时间.
（3）行政、财务、质管等后勤部门：
①后勤部门人员精简,是同品牌其它门店人员的二分之一,日常工作及应对厂家审计等工作负荷较大；
②相互配合协作意识较强,工作主动性较高,及时为一线部门解决问题；
③因疲于应对日常工作和解决现场问题,工作思考与改进略显不足,工作流程有进一步优化空间.
五、调查总结
通过调研,我们可以看出,该汽车公司能够在行业内保持高业绩与各岗位员工的高效工作是分不开的,关键驱动因素主要包括：
1．优秀的组织文化：公司上下团结一致,共同营造良好工作氛围,员工对组织文化认同度均较高,员工稳定性较强；
2．开明的管理层：管理层赏罚分明、关心员工,并且保持与基层良好的沟通,为员工提供明确的目标和必要的工作指导,起到较好支持作用；
3．完善的薪酬绩效制度：薪酬绩效起到较好的激励作用,一些人性化的福利更增强了员工的满意度,有效激发员工的工作积极性；
4．充分的学习发展机会：大量的培训学习机会,促进员工岗位技能不断提升,营造良好学习氛围,促进工作不断改进及提高.
同时,我们也可以发现,影响员工绩效上存在的一些主要问题：
1．销售部门员工积极性相对较低：主要体现在客户资源分配不均衡、绩效方案设计有一些不合理因素、有效工作时间被大量录入工作及培训时间占用等；
2．日常事务流程较繁琐：主要体现在集团管控较严,日常审批流程较长,导致反馈响应不够及时；需要同时完成厂家和公司两套系统录入工作,占用较多工作时间；后勤人员不足,导致处理问题时效性受到影响；
3．跨部门合作缺乏总体协调：主要体现在销售部门认为其它部门工作配合上不够及时,管理层在部门之间合作上要花费较多的沟通时间；
4．入职一年内的新员工缺乏目标沟通与职业发展指导：主要体现在新员工对工作职责及要求不够清晰；对未来发展方向和机会不够了解,缺乏明确的晋升制度和职业发展通道设计.
第二部分：分析与诊断
依据上述调查结论,针对组织中存在阻碍岗位绩效的因素存在于以下两个方面：
一、组织架构设计
1．问题阐述
该汽车公司的组织设计是较为传统的方式,基于组织的专业分工来设定,依靠提高专业能力和职责设置来获取更高的组织绩效,这带来了企业内部流程被分割、信息传输失真、形成部门壁垒及影响员工主动性积极性等弊端.如：销售部门员工积极性偏低的原因主要存在于：
（1）与市场职能协同问题：市场部主要职责在于通过一系列营销手段吸引客户进店,销售人员从进店客户中识别潜在购买客户,但由于无法深入营销方案的设计,不了解进店客户的特点,认为客户群体存在问题,从而导致工作效度降低；而市场部门认为销售部门未能很好地把握客户,导致营销成本居高不下,产生客户流失；
（2）汽车精品销售问题：公司为促进新车利润提升,提出一系列汽车精品销售目标,并设置了专门的衍生业务部,但销售人员认为新车销售是其主要目标,若让客户接受汽车精品是很困难,有时会引起客户的抱怨,反而阻碍了汽车销售；而衍生业务部认为新车利润太低,精品销售利润甚至超过了新车销售利润,销售人员也能获得更多的提成,为何总难以配合.
上述问题的产生在于组织未能将实现顾客价值最大化作为企业的组织目标,从而优化业务流程,导致部门间本位主义的产生,不能与外部环境很好的关联.
2．理论依据：基于流程的组织设计
业务流程再造(BusinessProcessReengineering,BPR)：美国管理专家迈克尔·哈默（MichaelHammer）、詹姆斯·钱皮（JamesChampy）是该理论的创始人和积极倡导者,该理论是20世纪80年代起源于美国的一种企业管理理论或管理思想,美国主要工业企业在全面学习日本制造业发展起来的一种全面变革企业经营管理、改善组织设计、提高整体竞争力的管理理论、思想.
3．结论
依据企业核心竞争力决定企业流程方向,进行局部流程再造,并以此进行组织设计,以客户为导向,改进目前销售部门存在的问题,使得内部运作更为顺畅,提高企业效率.
二、员工岗位激励因素
1．问题阐述
从调研中我们发现公司的工作环境、薪酬待遇、上下级关系等获得员工的广泛认同,有力的促进了岗位高绩效发挥；但同时我们也看到一些员工对未来发展、晋升淘汰机制等方面存有疑虑,影响到对自身工作的满意度,主要存在于：
（1）入职一年内新员工对岗位目标和发展通道缺乏深入了解：在汽车经销商行业中由于一线员工流动性较大,刚入职的销售人员、学徒等员工培养方式是师徒制,而指导师的水平很大程度决定了新员工的成长速度,存在较多的不确定性因素,未能得到很好指导的新员工容易产生消极情绪,自身的工作成就长期无法得到认可,又会造成人员的流失,形成恶性循环；
（2）该汽车公司的总体薪酬水平在行业中处于中上水平,且员工基本保障水平较高,一线员工的绩效收入中平均有一半来自提成收入,而行业平均水平是八成以上来自提成收入,在淘汰机制不是非常健全的情况下,造成部分员工安于现状、老员工较多,团队整体活力不足,对高绩效员工不断挑战目标和获得更多成就感带来了负面影响工,也降低了整体士气和员工的内驱力.
2．理论依据：双因素激励理论又叫激励因素保健因素理论
由美国的行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格提出来的.他根据大量的调查资料总结出激发人动机的因素有两大类：一类为保健因素是人们对外部条件的要求,它可以使人们受到外在激励,如上下级关系、薪金、个人生活和工作环境等,这些因素对于职工类似于卫生保健对身体健康所起的作用带有预防性能保持人的积极性；另一类为激励因素,是人们对工作本身的要求,它可以使人们受到内在激励,包括工作带来的成就感、由于良好工作成绩而得到的奖励和个人发展的可能性等,该因素注重工作本身的内容,是能满足个人自我实现需要的因素,借此可以提高工作效率带来积极态度、满意和激励作用.
3．结论
公司的保健因素已经相当健全,在外部市场也具备较强的竞争力,但与此同时需要注重员工激励因素,在组织绩效制度、晋升通道等方面的设计要更为完善,实施优胜劣汰,保持组织的活力、提高员工的成就动机.
基于以上分析,提出以下改进建议：
一、以销售部为试点,进行与销售流程相关的组织架构重新设计
1．建议方案：以企业业务流程为设计主线,即首先设计企业业务流程,再设计组织结构.
假设条件：外部市场环境及销售业务流程相对稳定；组织及岗位设计完全符合品牌厂商管理的要求,对审计不会造成影响.
具体步骤如下：
（1）设计销售业务经营流程：
企业的核心竞争力与市场客户购买力的匹配决定企业的产品／服务经营战略,企业的产品／服务经营战略进而决定企业业务流程的方向.
具体步骤：市场调查→产品/服务市场购买力→自身能力评估、核心竞争力→产品/服务的商业模型、战略计划
（2）设计客户关系管理流程：
顾客关系管理提供了顾客需求和需求模式,使企业明确产品／服务功能特性、技术特性、服务特性、营销特性、产销特性以及生产模式,为企业业务流程设计提供了依据.
具体步骤：目标顾客→确定、跟进客户需求→服务模式→服务标准→开发和实现客户所需的产品和服务→建立发展客户关系
（3）设计销售业务流程：依据产品／服务功能特性、营销特性及模式确定核心流程、支持流程,并且要建立流程考核体系以验证销售流程的能力和效率.
具体步骤：产品／服务功能特性、营销特性及模式→确定核心流程→确定支持流程→流程输入者、输入的信息、资源、时间、特点→流程输出者、输出客户需要的产品及服务→流程运行绩效指标
（4）设计组织结构：基于制度规则的组织机制是现代企业的运作机制,流程型组织结构不再是基于分工的组织结构,而是基于流程的组织结构.流程型组织是一种扁平化组织.
具体步骤：销售流程责任链→岗位和部门职责关系→权力分配方式、决策模式→职务、职权→组织结构→组织运行绩效指标
2．方案成效预测
执行该方案能依据业务流程对组织结构进行全面设计,能够长期促进企业业务的成长,但执行过程中因为设计利益和权力重新分配、岗位调整等,可能会遇到较大阻力.对策如下：
（1）消除内部障碍：要迅速有效地改善流程,必须首先拆除内部障碍,可实现流程与职能的融合；
（2）平衡流程与职能：设计流程型组织结构时并不是说要把职能型结构完全否定掉.尽管流程组织有水平组织的特征,但通常还是保留一部分职能结构.给予流程的组织结构设计所面临的挑战是,如何在不退回到完全以职能为中心的条件下加强和改进水平流程,实现流程和职能的完美契合,从而促使职能最优的实现.
（3）界定权限：一个部门的要求和需要与另一个部门的要求和需要常常会发生冲突,要有效管理好一个流程组织,首先必须为流程部门和职能部门间界定好明确的责任,界定流程和职能部门权限的多种不同方法：可以由同一个人同时管理流程和职能；可以对职能部门进行改革,使得职能部门尽量与有关的流程相匹配；可以在整个组织内部设立垂直和水平流程经理,并在上一层级中设立高级流程管理层,以解决流程经理与职能经理间的冲突.
（4）减少管理层级：在流程型组织中,因为工作是围绕业务流程组织的,负责完成流程工作的是流程执行小组,而对流程的管理便成了该小组工作的组成部分.管理层次减少了,管理人员也减少了.支配的职能回到了了执行流程的工作人员手中.
二、提升员工的激励因素
1．建议方案：改革一线人员薪酬机制,强化奖金作为激励因素的作用
假设条件：充分的外部市场薪酬调研,确保薪酬整体竞争力；确保内部公平；调整后的薪酬机制更有利于保留优秀员工并持续发挥高绩效.
具体方向如下：
（1）调整薪酬固浮比：一线人员主要包括销售人员和售后服务人员,现有的薪酬结构中,固浮比平均水平大致为4:6,而行业平均水平为2:8甚至1:9,不论从行业市场化水平还是从内部竞争机制角度考量,都有必要进一步降低固定薪酬比例,建议调整至3:7的相对合理水平.
（2）优化奖金考核提成机制：现有奖金核算模式为计算标准奖金后有若干考核项,考核后的奖金往往较大幅低于标准奖金；建议调整为阶梯式的计奖方式,按销售量或工作量提成,即按照完成目标的百分比,设立阶梯式提成点,这种考核激励制度都会要围绕着马斯洛的需求层次理论进行激励,这样一线人员对提成高有较强上进心,能够获得更多的成就感.
2．方案成效预测
执行该方案能从员工内在动力上彻底改变现状,绩效文化的氛围更为浓厚,对企业经济效益的提升能起到立竿见影的效果.但方案设计阶段需要投入大量时间精力反复论证,并注意平衡内部关系,确保公平公正,否则一旦失败将导致重回原来的模式,未来推行改革变得更为困难.对策如下：
（1）首先,详细梳理并分析企业面临的外部环境,包括行业特点、竞争格局和市场趋势,结合公司战略确立薪酬变革主题并准确定位;接着,要分析企业的变革资源与能力、发展阶段和成功的关键要素,确立经营战略与薪酬变革的逻辑关系;最后,要依据现实确立薪资分配上的关键问题,确立薪酬变革的核心目标与任务.
（2）根据薪酬改革的核心内容或实体部分,针对薪酬变革定位确立的方向和目标,详细设计薪酬方案,科学合理制定主方案贯彻实施的计划时间表、任务分解、人员配备、责任分担、变革预算、资源调配、风险防范和前提性基础性准备工作.
（3）薪酬变革配套方案设计.要制定和完善薪酬变革方案所需要的前提性和基础性制度建设,包括薪酬变革需要的流程和分权体系、组织职责调整、绩效评价系统建设及其挂钩方法等.在新方案实施前还要降低员工心理焦虑,研究员工满意度,区别人群做立场分析.
（4）局部试行.试行方式有三种：全面模拟运行、局部试点正式运行、局部模拟运行.如果全面正式运行,一次到位,困难比较大.如果员工对薪酬过于敏感,就要先选取适应社会、适应市场能力比较强的模块进行局部试点,以此试探员工的心理底限,降低项目风险.
通过该汽车有限公司的岗位绩效专项调查项目,让我们对员工岗位绩效关键因素有了系统的认识,并从中发现该汽车公司保持优异业绩的内在基因；同时也运用了管理学理论对发现存在的问题逐一剖析,提出几项可行性方案,不仅为调研单位提供了科学管理建议,也提升了对管理学知识在具体实践应用的认知.
绩效论文参考资料：
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