原创《国有供热燃气公司绩效考核体系的优化设计》
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［摘 要］绩效考核是影响企业员工业绩与工作积极性的重要因素.本文针对T供热燃气集团有限公司的绩效考核现状进行了咨询诊断,挖掘存在的问题,并优化设计了绩效考核体系,为解决企业实际问题提供了可操作性的方案.
［关键词］绩效考核体系；优化设计；国有企业
doi:10.3969/j.issn.1673-0194.2018.09.041
［中图分类号］G434；TP312.1-4［文献标识码］A［文章编号］1673-0194（2018）09-0088-03
１案例背景及问题诊断
Ｔ供热燃气集团有限公司是康区一家以供热供气为主的生产服务型国有企业,公司成立于２００５年１０月,由康区管委会出资成立.公司经营范围包括：集中供热、供热管网维护、供热设备安装；天然气销售、管理、燃气管网维护、燃气设备安装；供热供气技术咨询服务；土地项目开发；电子商务、市场营销；广告制作、代理、发布；负责康巴什区供热供气项目的建设与管理、应急保障和整体服务.根据公司运营需要,目前集团公司下设六个部门,三个非法人独立分公司,六个全资子公司,一个参股子公司和两个二级子公司.截至２０１７年３月底,集团公司在册员工３６６人.其中,高层管理人员１２人,中层管理人员３１人,主管（中心主任）４５人,基层人员２７８人.公司自成立以来已初步形成了“团结奋进、开拓创新”的企业精神,“诚通天下,惠及民生”的经营理念和“辛苦我一人,温暖千万家”的服务理念.
随着公司多元化的进一步发展,企业管理不能适应公司发展需求,这就需要借助外部力量进行咨询诊断,把握公司发展的优劣势.我们通过高管面谈（６次）、员工面谈（４５次）、会议沟通（３次）及问卷调研（１２８份）等方式,运用统计分析法与因素分析法等方法对该公司进行咨询诊断,发现公司发展具有很多优势与机会.如该公司发展速度快,具有国有企业垄断优势,公司的市场份额较大；高层领导者眼界宽、思路宽、胸襟宽,公司形成了团结奋进的良好局面；成员年轻化,员工富有创新力、饱满、干劲十足,为公司持续、灵活地发展提供了保证；人们之间等级观念较弱,人与人之间地位和人格平等.
但由于公司体制、企业文化、历史等国有企业自身的原因,人力资源管理仍存在着用人机制与竞争机制不能发挥作用,管理观念滞后、功能不到位、职能未充分发挥等问题,且已影响和制约着公司进一步发展,特别是平均主义“大锅饭”及激励性差问题突出,需要急切解决.
１．１考核主体单一
公司员工的考核主体只是直线领导,容易出现人情因素及一个人说了算的考核结果,因此导致的考核不公平也容易引发上、下级关系的紧张和矛盾.调研显示,超过７０％的员工对这样的考核不满意.
１．２绩效考核指标与考核环节不合理
访谈中发现,原有的绩效考核更多的是依据出勤、参与活动情况、报送信息数量及时性等作为考核的依据与标准,与岗位职责和绩效关联的指标不密切,考核主观性强,考核结果趋同,不能体现考核的意义和价值.部门间的考核也存在类似的问题,考核缺乏针对性,以偏概全.同时考核量化指标少,考核没有反馈环节.
１．３员工对绩效工资满意度低
公司原有考核制度是从总工资中提出２０％作为绩效工资,而且绩效考核奖罚力度小,并且以罚为主.访谈中发现,有一半职工对目前的绩效工资感到不满意.３４％的员工认为绩效工资发放方式也不合理,不应该按年度发放.
１．４绩效考核结果未被很好利用
２４．９％的员工认为当前公司的考核结果缺乏价值.在访谈过程中也发现,公司忽视了对绩效考核结果的分析与反馈,且绩效考核的结果并未对员工起到相应的激励作用.
１．５绩效管理过程不完善
调研结果显示,８０％的员工对绩效改进的主要诉求是：考核评分的公平、公正、公开,增加考核的激励因素,增加绩效考核结果的奖惩机制.
总之,从绩效考核体系角度分析：考核主体与考核方法单一,考核内容没有突出重点,考核标准不够明确,考核周期不分管理层次而均为月度考核,考核缺乏沟通与反馈.
２Ｔ供热燃气公司绩效考核方案的优化设计
２．１优化设计的思路
以绩效管理基本原理为依据,以问题导向为出发点,以提升企业绩效为目的,优化构建考核主体明确、内容与标准清晰、方法得当、考核周期符合规律的分层次的绩效考核体系方案.
２．２优化设计的过程
我们按照绩效考核体系建设的“五步法”进行优化设计.
第一步：动员.召开全体员工大会,讲解绩效考核在企业整个科学管理平台中的位置及重要性,明确国企绩效管理改革之必要性.
第二步：明确考核前提条件.明确企业的发展战略与目标,梳理企业原有考核存在的问题,详尽进行工作分析,编写工作说明书,确定部门职责与岗位职责,并应用目标管理的思想将企业目标层层分解,落实到部门及各岗位.
第三步：考核体系的设计.基于调动所有员工及团队的工作积极性,设计考核体系时包括高层管理者考核、普通员工考核及各部门考核.
第四步：做好考核实施.为了提升考核实施效果,考核前召开讲座一次、意见征求会与方案讨论会二次、方案公示、培训会、答疑、开通等方式进行沟通；考核中依据科学的方法及时化解矛盾；考核后进行沟通改进工作行为.
第五步：考核的持续完善.一方面坚定各层级考核人员坚持考核的态度,另一方面定期评估考核方案,不断完善.
２．３优化方案的内容
Ｔ供热燃气公司的绩效考核分为员工考核、部门考核及高层管理者考核三个层面.
一是确立考核主体.员工考核主体由部门负责人、人力资源部考评员及关联部门负责人构成；部门考核主体由人力资源部、党政综合部、监察审计部及财务管理部负责人构成；高层管理者考核主体由公司人力资源部牵头、联合各部门负责人构成.这样确保了不同考核对象有不同的考核小组,改变了考核主体单一的局面.
二是确定考核指标及权重.员工考核项目包括工作态度（１０％）、工作能力（２０％）、工作业绩（７０％）三个方面,满分１００分.对公司各个岗位的员工都要确定绩效项目、关键绩效指标与评价标准,根据员工表现予以打分,见表１.
部门考核内容包括综合考核（２５％）、督查考核（２５％）、人事考核（２５％）、财务考核（２５％）四个方面,每个方面细化关键绩效指标并给出评价标准,根据部门表现予以打分.高层管理者考核内容包括年度经营目标书完成情况考核（８０％）与日常管理及表现考核（２０％）两个方面.年度经营目标书的内容是公司上一年确定的经营指标,主要包括利润、产值、成本控制、进度控制、工程质量、安全生产等指标（从略）.日常管理及表现考核细化成五个方面,见表２.
三是确定考核方法与考核周期.员工个人考核主要采用量表法、强制分布法、因素评价法进行考核.被考核人员最终考核得分＝工作态度评分（１０％）＋工作能力评分（２０％）＋工作业绩评分（７０％）.个人考核周期为月度考核.部门考核主要采用量表法、因素评价法进行考核,最终考核得分＝综合考核（２５％）＋督查考核（２５％）＋人事考核（２５％）＋财务考核（２５％）.部门考核周期为季度考核.高层管理者考核主要采用目标管理法、量表法、因素评价法进行考核.最终考核得分＝经营目标考核（８０％）＋日常管理与表现考核（２０％）.高层管理者考核周期为年度考核.
四是绩效考核工资发放标准.
（１）个人绩效工资发放标准.根据员工考核评分结果,分为Ａ（９５分及以上）、Ｂ（８５—９４分）、Ｃ（７０—８４分）、Ｄ（７０分以下）四个档次,Ａ档比例为１０％,Ｂ档比例为８０％,Ｃ档比例为１０％.每个人的绩效工资按考核档次对应发放.Ａ档为１１０％,Ｂ档为１００％,Ｃ档为８０％,Ｄ档为０,扣发全部绩效工资留于公司,用于年终优秀员工的奖励.（２）部门绩效工资发放标准.部门考核实行奖金池制度,由公司对部门岗位的工资总量及部门费用总量进行核定打包,形成部门的奖金池.奖励或处罚金额按奖金池总额的相应百分比计算.每次罚金从奖金池总额中按相应比例扣除,罚金由部门经理确定受罚对象及罚款金额.奖金直接发放给部门经理,再由部门经理依据成员平时表现进行自主发放.具体标准见表３.
（３）高层管理者绩效年薪发放标准.根据考核得分对应发放绩效年薪,具体标准见表４.
五是绩效考核反馈与沟通.绩效考核实施过程中,考核主体应该对高层、部门、员工的相关绩效指标完成情况进行监督指导,并就绩效指标及绩效达成情况做充分沟通,让考核对象明确哪里存在问题并如何改进.
３管理启示
绩效考核是人力资源管理中的难点,直接涉及薪酬分配的效能,公平有效的绩效考核体系决定薪酬分配的公平合理性.建立公平有效的考核体系和薪酬体系并将二者紧密结合产生联动效应是现代人力资源管理一直追求的方向.留给管理的启示是：
（１）分层管理.分层次管理的本质在于能精细识别管理对象的发展层次,设计相应的层次管理手段、方法,实施层次对应的有效管理,实现优化管理,提高管理的效率,减少管理手段、方法层次与管理对象发展层次的不对称而导致的管理资源浪费.这一管理思路与方法应用到绩效体系构建时,分别考虑高、中、基层特点,针对性进行绩效体系设计,对纠正和改进“一刀切”管理,具有重要的实践意义.
（２）细化管理.细化管理是深入到每一个细微环节的管理,包括管理思维的缜密、管理内容的精细设计,管理过程的精细操作.细化管理既是工作态度,又是工作方法和工作作风.这一思路与方法应用到绩效体系构建时,将战略目标细化到部门,部门目标细化到个人,将考核项目细化成考核指标,指标细化成具体考核要点,增强了考核的针对性与实用性.
（３）过程管理.过程管理的内涵是使用一组实践方法、技术和工具来策划、控制和改进过程的效果、效率和适应性,包括过程策划、过程实施、过程监测（检查）和过程改进（处置）四个部分,即ＰＤＣＡ循环四阶段.这一思路与方法应用到绩效体系构建时,全过程考虑绩效计划、绩效组织、绩效控制与绩效反馈.
（４）系统管理.就是运用系统理论,对管理活动做系统分析,实施系统化的管理,以达到优化目标的一项管理体系.这一思路与方法应用到绩效体系构建时,强调绩效体系建设是一个系统工程,既要注重各职能分工建设,又要统筹兼顾,达到整体利益的优化.
绩效考核论文参考资料：
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