原创《十年一梦，三年归途，李宁救李宁》
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“我等了三年,是要等一个机会.不是证明我了不起,而是要告诉大家,失去的一定要找回来！”（（英雄本色》这段经典台词,拿来描述当下特殊时点上的李宁与李宁体育用品有限公司(2331.HK,下统称“李宁公司”),如此贴切！
李宁公司近期公布的2017年财报显示：营收同比增长11%至88.74亿人民币,经营溢利同比增长16%至4.46亿,毛利同比增长13%至41.76亿.而这,正是创始人李宁回归第三年的总结战报.
尽管对财务报表总体满意,但李宁谈及更多的,是对体验的提升、零售体系的构建等问题：“当下业绩是基于效率提升所得,而非商业模式创造了更多生意空间,门店运营—直是我们的短板,建立一个成熟的零售执行系统至少要3年.”李宁语带中肯.
除了显眼的财报,2018年2月初亮相纽约时装周,也让“李宁”怒刷了_一波存在感.时尚融合复古元素的“中国李宁”作品,瞬时攻占社交媒体,人们对这个沉寂许久的民族品牌展现了热情.发布会后产品很快线上售罄,李宁公司股价也在40天内暴增近60亿港元.
从2008年北京奥运反超阿迪的—飞冲天,到此后迅速跌落谷底被安踏超越,再到如今靠时尚在“国货当自强”的时代卷土重来,老品牌“李宁”经历了什么？
重塑与失落,“中国第一运动品牌”五年淬炼
1990年,凭借“体操王子”的荣光,李宁以赞助北京亚运会中国代表团为开端,大力扩张业务,开创了中国体育用品自创品牌的先河.此后业绩一路攀升：1993年-2003年10年间,销售额逐年增长,到2003年创下了销售额10亿元的神话；2004年香港主板上市后,到2008年1月,股价已翻涨了16.5倍！
北京奥运会开幕式,李宁的奥运主火炬点火环节,更是演绎了一个奇观.次年李宁公司销售额攀升至83.87亿元,中国市场占有率9.7%,反超阿迪,仅次于耐克；并于2010年实现业绩巅峰一一营业额94.78亿元,大涨42%,门店从2008年6245间扩至8255间,增涨32%.
激进扩张带来的直接影响是,门店维护花费剧增,连同此时开启的“品牌重塑”运动,为日后巨亏埋下了伏笔.
彼时退居幕后的李宁,已鲜少过问公司业务,而是交由职业经理人打理.时任CEO的张志勇,从2010年起,主政了一场大胆的品牌重塑运动,更换沿用20年的Logo,将广告语“一切皆有可能”改为“让改变发生”,客群重新定位为90后消费者.然而,这一全面品牌更新,却并未迎来市场热捧,面对更多的是质疑与拷问.
在品牌战略专家,禾生品牌管理（北京）有限公司总经理李文刚看来：李宁一系列迎合90后的品牌重塑战略,不但使之失去了之前广泛的70后、80后人群,90后也未必接受它的改变.这导致“李宁”遭遇了全面危机：前一代产品顿时过了气,大范围沦为库存；而为90后创造的新产品,却未被接受.“对90后而言,年轻化可不是口号化叫卖那么简单,也不是单方面诉求自己究竟属于哪个人群,这种直白的方式…．-是非常生硬且业余的.”李文刚坦言：
除此之外,彼时“李宁”的产品定位也出现了问题.2008年以后,随着“李宁”品牌价值的提升,其销售收入仅次于耐克、阿迪.
而受制于品牌重塑和门店扩张带来的成本上升,李宁公司不得不于2010年三次提价.定位全面高端化,单价从250元提升到390元以上,与国际一线品牌看齐.但定位并未得到产品和品牌转型的有力支撑,导致订货数量下降.当年12月刚公布2011年二季度产品订货会情况,便引发了股票暴跌--10天市值蒸发50亿港元.2010年经历自我震荡后,突如其来的行业寒冬,更加剧了困境.“中国体育用品行业正经历行业最严重的下调期.多年扩张,导致经销商积压大量库存,反过来影响了零售店铺的经营和盈利能力.”李宁公司在2010年财报中写道.
到2011年,其净利润已缩水至3.86亿元,同比陡降65%.而这样的挫败,让“李宁”在2012年全面陷入“内忧外患”之中.
先是“服役”20年的老将张志勇离任,随后其第二大股东TPG派出金珍君接任CEO.但同年就陷入上市后的首亏,亏损高达19.79亿,门店关停1800多家,股价从20多元跌至4元,近乎一场大崩溃；2013年又亏3.92亿；2014年再亏7.81亿.
更要命的,尽管那几年行业低迷,耐克、阿迪却依然凭借品牌优势,下沉到三四线城市呼风唤雨；而安踏、匹克则抱团抗击“李宁”,使“李宁”难在成本端有所作为.一位安踏高管曾表示：“我们最大优势来自于产业链的完善,不仅能控制成本,让产品更具性价比,且渠道控制力更强.”反观彼时的“李宁”,在201 1年营收依然是本土体育品牌中最大的,净利润却只有安踏的1／5.
总体而言,品牌重塑和定位的偏差,渠道扩张的过度,一系列战略选择的失误,让“李宁”走过了失落的5年,让这个“中国第一运动品牌”,在2012年把第一的位置,拱手让给了安踏.李宁救“李宁”：一年扭亏,做了什么？
困则生变,改革的内容和时机,决定着效果好坏.挫折过后,收获了经验的“李宁”,决定再次改革.这一次,李宁亲自出山.
2014年11月,金珍君离职.当年年底李宁出任CEO.“一切皆有可能”随即重启.这一举动引发了新旧粉丝共鸣,人们对国货“李宁”燃起了希望.“重新步入发展起步元年”,是2015年李宁对公司的新定位.同时战略方向由体育装备提供商,向“互联网+运动生活体验提供商”转变.
李宁亲自布局的这一新战略背后,是要在产品、渠道、消费者互动等方面发力,打造一个“数字化生意平台”.“我们现在要做的,是要把移动互联技术,带入到整个生意中来,渗入消费者的参与体验和运动体验里,实现传统产业全新升级.”李宁解释.
而这位远离公众视野多年的退休大叔,居然已变得潮味儿十足——开微博写鸡汤,发跑步照、与傅园慧的合影,甚至跑到里约直播奥运…--李宁逐渐将自己打造成企业家“网红”,俘获了近300万粉丝.
卖萌之余,“潮大叔”收到了更多年轻消费者的反馈.有人直接跟他说：“你要做便宜点的、大家都买得起的鞋.”他随即展开战略回归,重新回归至价廉物美道路上来,不再执迷于曲高和寡的“国际范”.
2015年,李宁公司发布与华米科技合作的智能跑鞋,倡导智能运动生活方式,同时使其真正大众化：凭借亲民和智能噱头,该款跑鞋发售半年就售出40万双.
终于,注入新活力的李宁公司,经历连续三年亏损,以及两任CEO更替后,不足一年便止亏为营,2015年小幅盈利1400万元.
对于此次扭亏为盈,李宁分析,这得益于及时作出战略调整,砍掉“李宁”生活化产品,转而研发体育功能性更强的产品,如跑步用品,并将篮球、羽毛球列为主要发力品类.李宁透露重新执掌“李宁”的一个原因是：“一个产生了惯性的企业,战略调整后必将要面对新的市场环境、新的产品和技术,团队也要重新整合.”
创始人的回归,无疑给公司带来前所未有的生机.但李宁不变的理念是：公司还应由经理人运营,他希望制度去维持公司发展,而非一己之力去维持.但对于下任职业经理人选李宁并未透露.毕竟他当务之急的对手是安踏,后者已是当下中国运动品牌的老大,2017年市值突破1000亿港币,位居全球行业第三.
事实上,相比在新方向上全力奔跑的李宁,安踏则更显淡定--2 017年是安踏体育香港上市的第10年,以166.9亿营业收入保持行业领先.对此成就,尽管安踏未过多宣传,但对国产运动品牌而言,却是一次极大鼓励.
年轻化升级方面,安踏同样着力不少.2017年在美国、日本和韩国分别成立三大设计中心；在篮球、跑步、综训等领域,则通过产品设计及张继科等明星效应,快速推动年轻化.
同样主打年轻化,李宁擅长的却是情感营销.“李宁”在2018纽约秋冬时装周上的大面积,不仅是面向世界的,更是对国内民众产生情感共鸣：李宁在向世界证明“中国国货并不土,原创能力并不低”.
不过,李宁对自身的品牌定位,并不是真要转换到“潮牌”的跑道.…李宁’还是专注于专业体育用品领域,我们不是潮牌；但将专业与潮流融合符合受众需求,也是不错的.”参与时装秀的“李宁”相关负责人曾表示.
“李宁近几年—直在努力证明国货‘李宁’是个值得年轻人购买的品牌.纽约时装周‘中国李宁’作品的刷屏,足以显现其在拉拢年轻客群的能力oI’原拉夏贝尔副总裁胡刚向《中外管理>分析道.
胡刚强调：“李宁”想一改过去形象、重获大众青睐,与潮流结合无疑是最快、最有效的.纽约时装周让部分消费者对李宁品牌的认知有了改观,社交媒体成了其连接新客群的快捷手段.但这场传播结束后如何续写“李宁文化”,是其亟须思考的命题,体育用品的核心在于运动专业|生,过于偏向时尚或浮夸炒作,将丧失品牌核心价值.渠道升级,李宁让“一切皆有可能’
值得一提的是,2016年李宁公司创下总营收80亿的成绩,作为改革重中之重的渠道策略调整发挥了关键作用.
同样是渠道改革,此次却与“金珍君时代”做法不尽相同.
熟悉李宁公司的服装分析师马岗认为：金珍君的努力,先是把“李宁”从库存泥潭中拉了出来；再通过渠道复兴恢复经销商信心；最后通过关闭亏损门店,提高供应链效率.‘‘金珍君的改革,为‘李宁’复苏赢得了时间,但付出代价是持续亏损.”他一针见血道.
相较而言,此轮渠道精简,带来的则是净利润的显著提升.2017年中报显示：“李宁”2017年上半年的中国销售点共有6329个,净减少1 1 1个；销售收入同比增长58%.得益于对此前庞大销售体系的精简,净利润率由3.2%提高至4.7%.
在渠道优化方面,“李宁”早在此前两年便连续发力.
2015年12月,“李宁”与京东战略合作,京东物流为其提供从产品到门店的整体物流解决方案,优化库存及运营效率.从2016年开始,其开始尝试对渠道做差异化改造,将门店分为体验店、高效大店和品类店,从过去相对粗放的经销商专卖店、店中店的模式,向零售转变.
2017年,通过关闭及改造低效店和亏损店,李宁公司又进一步推进商场店铺位置优化和扩面整改,增开高效盈利的、具有体验概念的大型店铺.体验店已是其目前面积最大、产品最丰富的门店,一共开设23间,平均面积415平方米.在体验店中,运动体验的相关销售占比达4.35%,部分体验店月营收甚至已达百万元.
李宁公司认为,大店不仅给消费者带来体验,还可带出更符合商圈的城市目标客户群、潜在客户群,吸引更多人来接触、认可、购买“李宁”的商品.
值得注意的是,从“李宁”2017年各销售渠道占李宁品牌收入比重看,2017年其在渠道上做得最成功的依然是电商渠道-2017年财报显示：公司年内电商销售收入达到16.86亿,同比增长超过47%.
胡刚告诉《中外管理》：这得益于李宁并非将电商看做简单的销售平台,而是通过数据运营模型体系,让用户通过线上平台,形成了一个与品牌的产品、市场活动、明星、赛事互动的全方位的体验平台.同时,为配合自身全渠道业务发展,“李宁”所有仓库都具备了B2B和B2C两种模式作业能力,可为门店提供发货指导和快递送达业务支持.而随着物流销量的提升,运作成本也会随之降低.
责任编辑：李靖
十年论文参考资料：
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