原创《提前布局着眼长远》
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连晓卫
众所周知,A.O.史密斯是高端定位的一线家电品牌,在行业内,大家普遍认为,如A.O.史密斯这样的高端品牌,价位较高,很难深入至三四级市场.但在盐城,几乎每个乡镇都有A.O.史密斯的产品销售,而且销量还不错.
盐城位于江苏省中部,共有7个县,近100个乡镇,常住人口700多万.尽管盐城位处华东,三四级市场的经济相对较好一些,但盐城按面积计算是江苏省面积最大的地级市,实际上由于辖区内南北狭长,县城分散、人口也不多,至今尚未通高铁,在江苏省内属于经济底子较弱的区域.盐城市明智热水器有限公司是A.O.史密斯盐城总代理,该公司总经理陈建民告诉记者,他们早在四年前就正式启动对乡镇市场的开发,目前,好的县级市场一年的销售额已经超过1000多万元,稍差一些县基本也达到了500~600万元的水平,目前在明智公司的整体销售当中,三四级市场的占比已经达到40%左右.
县级市场管理基础要扎实
苏宁易购、五星电器的总部都在江苏省,这些连锁企业的零售网点已经密布至盐城的县级市场,明智公司除进入各零售卖场的县级终端以外,较早就在县城启动了专卖店建设.专卖店的位置基本在家电一条街或建材城附近,开店的位置优,店面形象好且相对较大,形象也符合A.O.史密斯的要求,投入自然不会少.而且,对县城专卖店的经营,跳出操作家电的思路,不是按卖家电的操作思路,而是以操作建材类的模式来运营,做主动营销,开展异业联盟等.目前,在县级市场A.O.史密斯已经有着较高的占用率.
对于县级市场,明智公司也视同为一个城区来管理,在经济基础好的县,一个县城配一名属地业务员,偏远的县城或贫困县是2~3个县配一个业务员.对属地业务员与城市业务员是同一个标准.
目前,在盐城下辖的7个县,4个县是明智公司直营,3个是由二级代理商操作.对于县级市场,是公司自己直营或是由二级商操作,核心在于操作者能否达到公司的管理要求.目前的3个二级商是陈总在最初开发县级市场时的合作伙伴商,他们能够按照明智公司的各项要求及管理规则执行,每年都保持较好的增长,有这样优质的客户,自然与客户共同发展更好.而对于那些小富即安的二级经销商,不愿意做市场投入,不能够按公司管理规划发展的经销商,明智公司就选择直营.直营县级市场的专卖店店长承担着对县级市场的整体管理工作,是陈总在县级市场合伙人,除专卖店的管理以外,同时要管理县里的各零售终端,做好专卖店与卖场之间的协调、平衡,各渠道该怎么更好地管理,业务员和导购员的心理怎么调整等等.
陈总说,对于县级专卖店的店长,更合适采用内部合伙人的方式.因为,给员工开出多少的工资都很难保证员工会满意,因为社会上总有比你给出工资高的存在,与其这样,不如和员工一起去努力,赚多赚少了取决于员工的能力.特别是,发展到一定规模的代理商,想要把生意进一步做大,有更多的产出,就一定要舍得付出,要给员工相应的收入回报.但前提是企业靠制度来管理、用数据来说话,而不是人管人.
陈总特别强调,对于管理KA卖场的业务员可以从招聘的大学生中培养,而对于店长的选择,需要有闯劲,对市场有较高的熟悉度,同时有很强的商业敏感性,一定要从专卖店中的导购员中进行选拔与培养,而且至少要在公司工作三年以上.在选人用人时,是用人的长处,对于那些公司有忠诚度,且有销售能力的人,就要大胆的用他,再加上有相应的制度来对他们进行约束,基本就能够达到良好的效果.
陈总介绍说,在人力资源管理方面,A.O.史密斯公司工厂给了他们很大的支持,不仅有成套的人力资源管理技术给到代理商,而且工厂的人力资源部门还会帮助代理商做一些相应的管理工具.制定每个县级市场的销售目标、利润目标,还有人员培养、市场管理等方面的一些目标,达到目标之后店长就能够获得相应的利润分成.
启动乡镇市场要有章法
在县级市属地化管理之后,销售逐年增加,很多区域在零售终端的占有率已经接近甚至超过了50%,企业每年要发展、要保持增长、就必须要找到新的突破点,陈总在四年前就开始对乡镇市场的开拓.当时,陈总也想把乡镇市场的经营交到县级市场,但由于乡镇很分散,市场不好跑,每个县级市场的整体规模有限,如果再增加业务人员,成本高,而且还容易跑不透,市场做不扎实,不如只让他们专心做县级城.由明智公司来专职做乡镇市场.
但明智公司也不可能做到对镇级的直营,自己做乡镇市场,会带着操作城市市场的思维,不一定适合乡镇,再向下开直营专卖店,至少配2名员工,以盐城地区的工资水平,包括五险一金在内,一名员工每年至少要八万元的费用,仅人员费用一年就近20万元,开了店也养不活.最重要在于,做城市市场,顾客是先交钱买产品,之后安排送货安装,销售工作就是为顾务.而乡镇销售更多的是来自于亲情,是为亲戚、邻居、朋友在服务,来外的人短期内很难融入到当地的小环境当中去,这种亲情管理就做不到位.而且乡镇有赊账的消费习惯,作为公司化运营的代理商企业肯定也是无法操作,肯定要依托于乡镇的经销商来操作.
在贯性思维中,认为A.O.史密斯的产品的零售比较高,陈总最初也是认为不好再进一步向乡镇市场走.但决定了要开发乡镇市场,就要落实在行动上.陈总首先是做市场调查,了解在乡镇市场有没有可生存的空间.
当时,明智公司集中对几个经济较好的镇进行了一次市场调研,看到市场中有走低端的美的、海尔等品牌热水器销售,但80%左右都是杂牌热水器.在与一些乡镇家电经销商老板沟通时,说起A.O.史密斯,他们都说知道,问他们为什么不卖这样有品牌影响力,服务又好的产品时,他们都说也想卖,但高,而且农村老百姓对品牌的意识并不是很强,而感觉A.O.史密斯热水器就如同是皇帝的女儿一样,离他们很遥远,不敢动,一动可能就是3000元、5000元,所以不敢接触.
通过市场调查, 陈总认为,A.O.史密斯在乡镇市场是有机会的.最有利的一面是乡镇经销商及老百姓都知道A.O.史密斯这个品牌,而且是好产品,品牌及产品有一定认知度.但不利的一面是经销商在听到这个品牌时,第一反应就是高,这也说明他们对A.O.史密斯这个品牌还没有更多的了解,对品牌有误解.所以,真正走下去,首先就是要消除品牌与乡镇经销商的距离感,对乡镇市场开发前期的投入不易太多,要循序渐进的展开,并以此展开相应的布局.
人员配备先要到位
一切的行动肯定是先有组织架构的保障,没有人只能是坐在家中空想.调研之后,陈总确定将乡镇作为独立于县级市场之外的市场来开发,成立了专职乡镇市场开发部门.先是根据乡镇市场的现实状况及消费能力,制定相应的营销政策.因为当时,在乡镇市场中,还没有任何一个如同A.O.史密斯这样高端定位的品牌真正走下去,没有可参考的样本,开发乡镇网点也是摸着石头过河.所以,基于乡镇经销商的整体现状,陈总对销售网点的要求并不是特别高,经销商不需要有多大的经济实力,只要有自己的门店,有一定的品牌意识即可.但对所选择的经销商类型有优先级排序.最优级是乡镇卖太阳能热水器的网点,其次是卖厨卫电器的网点,第三是卖水管建材的经销商,业务员要对这三类乡镇经销商进行重点拜访和培养.
乡镇网点开发出之后,在前二年也不会有太多的产出,所以,对业务人员的考核重点是网点的开发数量与质量,销售量不能做为主要的考核目标.而且要采取广开发、再完善提升,最后进行淘汰.他要求业务人员在一个乡镇要开发出2~3家不同类型的商家来做A.O.史密斯热水器,通过1~2年的培养和观察,对经销商进行优胜劣淘,最终会选择出一个优势的商家来做本乡镇的销售及服务工作.
管理要张驰有度
对县级市场陈总完全按照A.O.史密斯工厂终端对专卖店的各项管理要求,包括产品出样、店面形象、店面选址等,必须严格按标准执行到位.但是对镇级市场要以扶持为主,对于这些乡镇店的管理要将之作为一个销售网点来管,而不能作为专卖店来管理.陈总的经验是,对销售及产品线要放宽,但对品牌管理必须从严.具体来讲,就是要掌握两大要点：一是严管货源,重点保证乡镇网点不窜货,不把产品卖到线上去.二是严管安装,保障消费者的安全及品牌维护.
首先,陈总不需要镇级经销商备货,所销售的产品都从盐城的仓库直接发出,每销售一台产品,经销商通过网络在明智公司的管理平台上提出申请,明智公司第二天安排发货,第三天经销商即能收到货.同时,会依据网点报备的安装地址,进行安装派工.这样就保证了每个乡镇网镇网点卖出的货都有备案可查,保证了货品的安全.
其次是严格执行A.O.史密斯热水器的安装标准.农村市场的基础用电环境并不规范,但老百姓不懂是因为自家的安装条件所致会有很多不可预测的风险,出现问题时会认为是产品不好.所以,陈总对于安装的管理更是极为严格, 并且要求经销商在销售时就和老百姓讲清楚,有安装条件,不具备安装条件的不能销售.最初这些网点的老板也不理解,别人能卖为什么自己就不行.陈总也是不断向经销商宣贯为什么安全的底线不能碰,反复强调只要出现一起由于没有地线造成安全事故对于品牌都是一个毁灭性的打击,必须要做到对销售出去的每一台货负责,才能够有好的品牌和产品口碑.慢慢得,经销商就有了维护品牌的理念,并愿意接受这种管理.
为了保证安装质量,在乡镇网点开发初期,所有的安装都是从县级服务商处派工,因为涉及到远程上门服务费用,乡镇的老百姓肯定不理解.所以,陈总公司会给老百姓补贴上门费,避免出现矛盾.等乡镇网点的销售量上来之后,网点可以推荐有一定基础的安装人员,由陈总公司负责培训,并有进行考核,获得授权的售后安装资格认证的才可以做安装,以更好地服务于乡镇客户,保证安装的及时性.但对安装所用材料陈总均按A.O.史密斯公司的要求进行严管.
陈总之所以能够成功开发出乡镇市场,是建立在对县级市场扎实的管理基础之上,如果连县级市场都管理不好,根本就谈不上乡镇市场的开发.目前,盐城共计100多个乡镇,各乡镇规模大小不同,产出也有高有低,2016年最好的镇年进货额达到70万元左右.2016年,镇级市场从明智公司的提货额约为1000多万元.在陈总看来,每年一个乡镇的进货额能够达到20万元以上就是有效网点.
对于三四级市场的开发,说起来挺简单,但并不简单,绝非一日这功.陈总认为,不仅代理商老板自身要思路清晰,而且还要有相应的配套政策,要有品牌商的支持.在一步步向前走的过程中,先找方法,研究怎么做,同时有组织构做支撑,保证有人去把企业对三四级市场的经营管理落实下去,且不走样,这就要求代理商对各级市场的管理一定要做得非常的扎实,否则的话没有办法下级市场渗透,因为每一级市场的操作都是在看它的上一级市场在如何做.
而更为关键的一点是代理商老板一定提前做布局,陈总公司现在更多的是关注的三四年之后的市场会从哪里增长？并且现在已经在做新的规划,每年都会有一些工作的推进,所以,不显山不露水就把各级市场打开了.
提前论文参考资料：
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