原创《基于BSC的民办高校教师绩效指标体系构建》
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摘 要：随着我国民办高校的转型升级,建设一支高水平,有特色的教师队伍是民办高校未来发展的重要保证.本文在了解民办高校发展趋势的基础上,借用BSC框架,对民办高校的战略地图进行梳理,并细化出教师队伍的绩效指标体系.使之能与民办高校的战略相匹配,突出民办高校教师工作的特色,并与公办高校教师绩效评价指标体系区分开来.
关键词：民办高校平衡计分卡（BSC）战略地图战略绩效指标
我国民办高校绩效评价体系目前大多是参考公办高校的做法,但随着教育领域全面深化改革的推进,民办高校必须探索出适合未来发展的特色模式,因此,亟待建立起自己的绩效评价体系.BSC框架理顺了从战略到指标的逻辑,本文试图借用BSC理论,在准确界定民办高校定位的基础上,构建出民办高校的战略地图,并细化出教师队伍的绩效评价指标体系.
一、对民办高校的定位的探讨
近年来,中国的民办高校发展迅速,但定位尚未清晰,没有与传统的公立大学区分开来,没有形成自己的特色.在社会层面,公众对民办高校的认可度也比较低,这使得民办高校处在一个非常尴尬的境地[1],尤其是在对外宣传和招生时,民办高校总是在试图与公立大学的标准靠拢,以迎合外界对大学的印象.这从侧面也反映了中国的民办高校对于自己特色化道路的战略并不太清晰的问题.
在很多文献里,民办高校被划归为非营利性组织.这符合国内对教育机构的一般认识—--教育机构不能以营利为目的.但民办高校是一种复杂的社会组织,具有多重属性.毫无疑问,教育属性应该是最主要的属性之一[2].民办高校的办学特色应该在与社会互动中形成,存在的价值在于是否为经济发展输送了人才,为社会的发展做出了贡献.但民办高校的经费来源没有国家和地方财政的支持,因此,民办高校还兼具营利性组织的属性,接近于企业的模式.目前,很多民办高校实际上都是在非营利性和营利性办学之间游离：在办学的理念与目标上崇尚公益、为民造福.在办学的行为上却表现出极强的功利性,习惯于用短期的特色项目,推动学校的发展,缺乏长远的规划.
本文认为,既然营利性与非营利性同在是我国民办高校现阶段目前无法逃脱的现实,那么,是否可以寻找到一种方式,把这二者结合起来,让民办高校在履行教育的使命下,同时实现利润的平衡.
二、BSC用于民办高校绩效评价的可行性分析
BSC是一个描述战略的通用模型[3],这对于规范目前民办高校混乱的战略执行极为重要.事实上,很多民办高校并不
缺乏战略,缺乏的是有效的执行,平衡计分卡可以帮助理清战略执行的路径、指出长期价值创造的关键指标.
BSC描述了无形资产及它们在战略中的作用,建立了无形资产与其他资产之间牢固的协调一致的关系,使无形资产的价值得以体现出来,这对于教育机构来说是极为重要的.学校的核心力量是教师,对于民办高校来说,准确的衡量教师的投入成本和产出,是一项重大的议题,平衡计分卡可以提供衡量方法与指标.
BSC包含财务指标与非财务指标,并建立了他们之间的因果关系,各个层面的目标逻辑清晰,协调一致,因此可以追踪战略执行过程,而不用等待最终的结果.这对于高校,尤其是教师的评价来说,可以避免教师结果导向的短期行为,又可以随时引导教师朝着学校的目标努力,并且能更准确的把握教师的动态.
三、S学院概况
S学院的创立之初是由某普通公办高校与社会资本合作举办的独立学院,后公办高校实行股权转让,
S学院由社会力量全资所有,但S学院目前并未完成转设工作,名义上依然挂靠在公办学校下,母校依然参与学院的管理.与纯民办院校不同,S学院的管理与运营模式都深深打下了公办学院的烙印,这对目前的改革造成了很大的困扰,
S学院目前采用校董事会领导下的校长负责制,是一个以行政权力为主导架构起来的体系.办学思路市场导向明显,提供以职业为导向的教育服务,注重学生的操作技能,满足学生的个性化的需求；在专业开设方面,“热门+特色”是选择标准,力求打造成为一所拥有自己特色的应用性本科院校.教师队伍建设方面,学院以40岁以下的年轻师资为主,近几年来,随着管理的规范,学院逐渐培养了一批教学骨干,在其带领下,学院的教学工作质量得到显著的提升,在社会的各项赛事中开始崭露头角,但也存在许多问题：职称水平整体偏低,流动性较大,教师考核方案不合理,积极性不高等问题.作为学校发展的驱动力量和核心,教师队伍的建设刻不容缓.
四、S学院教师绩效考核体系构建
?S学院战略地图的构建
充足的生源是民办高校赖以生存的基础,长期以来,S学院挂靠于公办母校下,生源并不是最大的矛盾,但从长远来看,S学院必须拥有吸引生源的内在实力,落实在结果层面,最终体现在学生在社会上的认可程度.具体工作可分解为两个大的方面：第一,确保学生掌握扎实的专业知识,这是基本功的修炼.第二,基于民办高校学生在寻找工作时常常遭受歧视的事实,学生在社会上需要有独特的竞争力,包括在各项赛事及社会事务及工作中是否能脱颖而出,这是能力的证明方式.
战略地图的第二层关注了利益相关者的满意程度,主要有三类利益相关者：家长、用人单位和学生.家长对学校的认可程度是保证生源的重要因素；社会及用人单位的认可程度是学校发展的风向标；学生既是客户也是利益相关者,他们对学校的认可程度直接影响学校的环境及氛围.
教育及管理流程涉及为学生创造价值,包括提供高质、高效的教育和高效、完善的行政管理服务.优质的教师队伍是学院实现目标的基本保障,在以职称、学历、科研为主导的传统高校评价体系下,民办学校显然占不到优势.事实上,民办学校也不必要依照这套评价体系,体制灵活是民办学校的优势,要建设一支高质量的教师队伍,民办高校该有一套自己的评价标准,而非简单的对公办学校评价标准的移植.学习和成长层面涉及两个方面：一方面是教职工的满意度,这是保证员工士气、积极性的重要衡量指标.民办高校需要相当重视以教学为中心的团队打造,分工协作,资源共享,相互学习与促进,这是效率的保证,也有利于员工归属感的形成,团队的目标围绕学校的战略展开,为实现高质、高效的价值创造流程提供源源不断的动力.另一方面是教职工的资质,包括任职年限,学位,国家认证等等,这是员工队伍基本素质的保证.
上述一切活动的实现,需要依赖一个健全的财务系统,由于民办学校没有国家财政的支持,只能靠自己实现,因此,必须在学院绩效和财务目标之间形成一个良好的生态循环.但教职工的绩效不能和财务目标直接挂钩,否则,学校便沦为了赚钱的工具,违背了教育的本质.但学院战略目标的实现要能促成财务目标的实现,为学校的进一步发展提供了保障,有利于形成下一阶段的愿景与战略目标,从而推动学校与时俱进的、可持续的发展.这是民办高校发展的基本逻辑.
?S学院教师绩效考核体系的细化
通过学院的战略地图,可以对教师的绩效评价逻辑进行更详细的梳理.教育流程是学校的重点流程,是为学校创造价值和提高客户满意度的核心,对学校外部形象的树立和未来的发展起重要作用.故以此为战略主题,利用BSC框架,对S学院教师的绩效考核体系进行细化.
支持这个教学流程所需要的无形资产需要以了解S学院教师队伍的特点为前提：S学院的师资主要是来源于应届的硕、博毕业生,年龄较低,职业生涯发展空间较大,对自身的要求颇高.如果学院不给这些青年教师足够的发展平台和空间,将不利于教师队伍的成长与稳定.因此,在学习和成长层面,要多供教师出去学习和提升的机会.另一方面,年轻化的教师队伍缺乏经验,参考国外相关私立高校的做法,结合S学院的实际,要提高教师队伍水平,S学院应该比公立高校更需要强调团队合作,因此,要鼓励教师以专业为单位,开展各项活动,做好本专业的建设工作.
从教学及科研流程角度出发,对教师的考核结果体现为各种教学与科研成果及教学完成情况,过程体现为对教学过程环节的高标准,严要求及教学方法的创新等.从S学院的现状出发,结合战略地图可知,学院目前亟需提高其社会影响力,得到包括学生,家长和用人单位等利益相关者的认可,因此,S学院需重视参加社会各类有影响力的竞赛,科研项目等,并突出团队合作的成果.在教学改革上,应重视教学方法改革和专业建设的创新,以此实现学院的特色化.在科研方面,S学院亟待建立自己的科研申报部门,为教师在申报项目方面提供及时信息及服务.
教师的直接服务对象为学生,培养掌握扎实专业知识和社会竞争力的学生是教师的使命,因此需要考核学生的课业成果及指导学生参加各种比赛,分专业对学生毕业后的工作状况的跟踪是检验培养效果的一种方式,也有助于学院战略层面的重点专业建设.
学院教师绩效评价指标体系及行动方案的建立
参考文献
[1]阙海宝,雷承波．民办高校师资队伍的构建———基于转型发展的视野[J]．继续教育研究,2015,（12）：74-76．
[2]张男星,王春春,姜朝晖.高校绩效评价：实践探索的理论思考[J]．教育研究,2015,（6）:19-27
[3]罗伯特·卡普兰,大卫·诺顿．战略地图——化无形资产为有形成果
[M]．刘俊勇,孙薇译．广州：广东经济出版社,2005．
绩效指标论文参考资料：
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