原创《现代商业战争风云演义》
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在商场卖一瓶酒叫销售；在饭店卖一瓶酒叫服务；在酒吧里进行花式调酒,叫体验经济；加入情感引导,营造浪漫氛围,叫场景经济.这是一条现代商业的进化之路,也是一条充满了创新风险的竞争升级之路.不妨盘点一下围绕阿里、京东、腾讯、滴滴打车、优步等明星企业产生的一系列现代商业战争,不论是模式之争、场景之争,还是支付之争、分享之争,都可谓烽烟四起,好戏连台.
阿里战京东,引爆模式之争
京东柜台起家,在非典时期触电上网,而后逐渐打开销售门路,由光磁产品逐渐拓展至全品类销售,采销一体、广建仓库、自设物流,近几年走O2O 路线,逐渐由电商向综合平台转化,经与腾讯强强联手导入客户流量,号称中国互联网排名第四的企业.就在京东广建财路,拓展销售门类,起步征战海外之时,2015 年年初,阿里掌门马云酒后失言,来了段著名的“京东模式悲剧论”,大喷京东重资产、多人员结构的种种弊端,刺痛了京东的痛感神经,激出了一篇文采飞扬的神回复：“你起于讲台,纵横捭阖,大展云图.我兴于柜台,俯身躬耕,专注服务.你舌绽莲花,构建系统,俯瞰众生.我筚路蓝缕,傻大黑粗,建设商路.你建场收租,八方来财,轻松自如.我采销合一,质量把关,不敢马虎.”后面还有个“相约百年”走着瞧的竞争要约.纵便京东妙笔生花,可以翻云覆雨,也改变不了其近些年风头远落后于BAT 三巨头的事实,而且其落后的并非是商品、服务,而恰恰就在于他自己引以为傲的商业模式.马云的“童言无忌”确有事实根基,乐观预测,未来五至十年,京东如不在物流上有所突破创新,则需要雇佣百万物流大军,才能跟上包裹增长的服务需求.这确是京东的痛点,也将成为制约京东未来成长的隐忧.
回望京东的发展之路,总令人不自禁地联想到华为,想到华为曾经的狼性文化以及床垫文化,想到华为在创业初期凭借营销人员、研发人员拼死奉献为企业打开的一片市场江河.京东与华为的创业史有颇多异曲同工之处.用一种精神鼓舞员工以企为家,无私付出,始终是中国传统企业成长发展的法宝,京东深得这种传统精髓.
如果说马云在互联网江湖中长袖善舞、八面来风,那么刘强东确实是用的一股蛮力,使出了浑身解数,颇有些愚公移山的精神.但在商言商,互联网时代商业世界并不唯“精神”马首是瞻,用巧力、善借力,善于四两拨千金,巧妙整合资源为我所用的企业及企业家将更有机会成就商业霸业.
以马云为首的阿里十八罗汉自创业起就为企业种下了互联网基因,不论是施行B2B、C2C 以及B2C商业模式,都未改变阿里互联网平台商的本质,马云要建立的是一个以信用为基础的全新商业生态体系,这与京东从前采销一体,以自营为主的企业发展战略完全不同.曾经的京东,穿的是互联网的外套,但骨子里却是一家传统的商业企业,京东作为一个另类的互联网企业其样本价值似乎更大于其商业价值.
马云无疑是中国互联网时代绕不过的一位倍受争议,同时也举足轻重的企业家,他引领下的阿里企业,堪称中国互联网时代的行业风向标,对整个社会生态都产生了深远的影响.他的成功,表面上是构建了一种能够轻灵闪转的轻资产企业结构,正如京东所说的“建场收租,八方来财”,而他成功的实质却是在于构建了一种不断成熟、完善的全新商业生态系统,用市场规则约束商户,在成就一批中小企业及个人创业者的同时也引领了一个时代的消费风向.刘强东强在沉稳厚重,重在构建以京东为核心的全产业链,自己掌控上下游的所有环节,做到质量与的强把关,形成一个以京东为核心,万户来朝的商业帝国.马云和刘强东、阿里和京东,前者开放、后者封闭,前者轻灵,后者沉稳,前者重在合作,后者重在管控,前者类似武林盟主,后者类似帮派老大.
从过去式看,阿里和京东确是“虽然常常相互盼顾,但其实并不同路”.但如果从未来时看,京东与阿里或许将风雨同行,殊途同归.虽然京东并不承认他向任何人学习,但商业世界里,模仿、超越甚至是颠覆,从彼此的思路中汲取灵感,是再正常不过的事儿,也是智者应有的权宜变通之道.
微商战电商,引爆场景之争
时移事易,才风声水起几年的电商,一转眼就被称之为“传统电商”,崭新崛起的微电商,正在以各种新式玩法玩转世界.这个新玩法被称作“场景”,即通过移动互联网构建与人文相连、线上线下无缝衔接、具有情景代入模式的购物新体验.
不妨举个活色生香的例子.如果仅仅按农作物销售鲜花,那利润率便不会比苹果、白菜高很多,但如果在爱情模式下,鲜花本身的栽培成本便可以忽略不计,完全可以用数字玩爱情物语,让鲜花的火箭窜升,鲜花传递的情感赋予了鲜花新的价值.此中商家便是通过营造浪漫的场景氛围,激发人们内心的情感,提升商业附加值,在两情相悦的眼神里,谁还会跟钱计较呢？
场景经济玩的不仅仅是产品、服务,还包括品位、情感,还有一种时尚范儿,以及物以类聚的归属感.总之玩法千千种,哪一种玩转了、成为时尚了,成为一种被广泛认同的生活新方式了,凭借中国巨大的人口红利,都可以产生上亿级的市场容量.激发消费者兴趣的往往并不是理智,而是一种从众如流的社会属性.当一种应用使用的人越多,越有可能吸引更多的人参予,比如微信红包,这便是一种在群体应用中才能体现价值的应用.一项包含社交性质的应用,使用的人越多其产生的用户粘性就越大,原因便在于这不是一个人的游戏,而是群体的一种交流、互动,而此时工具性应用便升级成了一种生活方式.
与“场景经济”相对应的是于上世纪末首次成形,并于21 世纪的前十年飞速发展,不断丰富完善其理论框架的“体验经济”.体验经济是相对于商品经济、服务经济之后的商业模式升级,当企业迈入“体验经济”的第台阶时,企业便已摆脱了低价同质竞争的微利模式,获得了产品和服务之外的价值增值.“体验经济”其精神实质便在于“工作即演出”,强调商家与客户的沟通互动,为顾客提供良好的消费体验,以体验为有形产品和无形服务增值.场景经济是体验经济的再升级,体验经济是以满足顾客需求为导向,而场景经济则是激发、创造顾客需求为导向,它不再局限于即时的表演互动,而是将体验前置到了线上,即通过移动互联网构建与人文相连、线上线下无缝衔接、具有情景代入模式,让消费者自动产生情境联想的购物新体验.
场景经济时代的全面到来,摇荡了阿里的商业江山.电商的平面化网络服务,在灵活多变、玩法翻新的微电商构建的立体场景冲击下,显得传统而呆板.如果说当年微信以 附属物的形式出现,它还仅仅是一个免费的,但伴随着微信红包在春节期间的大热,以及微信电商、各种APP软件的全面崛起,一股商业新势力正在形成,传统电商受到了前所未有的挑战与冲击.只是此时群雄逐鹿,行业草长莺飞,各路微商正在各显其能,在大胆试错、“疯狂”创新的同时,也连带产生了种种行业乱象,不论是行业监管者、创新创业者,还是消费者,在拥抱新事物的同时,也需擦亮眼睛,小心那些美妙而又浪漫的行业陷阱.
滴滴会快滴,引爆分享之争
除去BAT, 这三家互联网行业中的老牌王者之外,在一众新概念、新思维的掩映之下,滴滴及一众交通出行平台企业再度引爆了分享经济之争.
分享经济的灵魂在于以最低的成本让人尽所能、物尽所用,高效整合各种社会资源.分享经济作为一种全新的商业模式,正在改变人们的生活方式,为很多社会疑难杂症提供解决方案.
回首过去,在2012 年9 月滴滴打车APP 上线之时,全北京只有16 位出租车司机在线,而至2015 年,滴滴用户规模已超3 个亿,订单总量突破14 亿单,而滴滴也由80 万创业资金发展成为近200 亿美元估值的巨型独角兽企业,是中国乃至世界分享经济领域当之无愧的先锋企业.
滴滴的成功可谓偶然与必然交织.偶然是因为它借力同行竞争者的力量,让业务迅速被广大民众认知,比它早行者,或因市场认知度太弱,或可供借鉴的经验太少折戟；而后来者因入市晚了半拍,而失去了先机.必然是因为滴滴踏准了时代的节拍,在中国交通“出行难”、道路拥堵的大环境下应时而生,为未来城市道路交通提供了一个低成本的解决方案.
尽管出行平台为人们带来了出行便利,但其在运行之初也会带来各种各样的问题,比如存在潜在安全隐患,对司机资质及车辆标准缺乏统一标准,以及对旧有秩序造成冲击等,但任何新生事物在诞生之初都绝非完美,问题的存在意味着它的提升和发展空间,而其对传统行业的倒逼甚至是颠覆,都是社会发展的必然.
2014 年初,在40 多家打车平台企业处于胶着拉锯战之际,滴滴成功接入微信支付,傍上互联网中的龙头大佬兼新生支付翘楚,营销攻势自然倍增.腾讯的强势,便在于人、从、众,其覆盖全国的客户资源,可以便捷转化为滴滴的潜在客户.就在滴滴似乎胜局已定之时,快的打车绝地反击,联姻支付宝强势反击.截至此时,这已不仅仅是滴滴、快的之间的一场强者对决,更是微信支付与支付宝这对欢喜冤家间的又一场势均力敌的“圈地”大战.
有资料显示,在这场历时四个月之久的烧钱大战中,滴滴、快的,累计烧掉了20 多亿元.结果颇富戏剧性,在行业两强诞生之际,也是强者相惜之时,2015 年2 月14 日,可谓是中国商业史上一个最浪漫的情人节,在经历战争、试探、磨合之后,国内出行领域的两强选手终于走进了“婚姻”的殿堂,双剑合璧,且由于发展理念、企业文化的极度相近,他们顺利度过了磨合期,形成了真正的强强联合.
当然,战争不会随着两强联手而偃旗息鼓,来自国际竞争对手及市场后起之秀的挑战同样不容小觑.用滴滴创史人程维的话讲,这是“生死时速”的较量.竞争对于市场而言是最好的清洁剂、润滑剂以及加速器,没有这些竞争对手的虎视眈眈,领先者会疏于产品的创新以及对客户的服务,对于企业而言,竞争者是最好的教练、消费者是最好的导师,企业在市场中搏杀,在无路处探路的智慧就是在这样严苛的环境中被逼出来的.
不论是交通出行领域的滴滴、优步、易到,还是一众互联网电商、微商,他们今天依然保持健康活力,在发展战略、产业布局上保持强势的动力之源恰恰就来自于市场竞争.如果市场有一天形成了一家独大的局面,那将是消费者的劫难,也是垄断者最后的墓志铭.
在政府层面,中国总体对分享经济及创新企业持宽容态度,正如对互联网金融般,总体允许其“搅局”、“试错”,哪怕是在出了一些混乱的前提下,依然给予其自我完善与改进的空间.在社会层面,分享经济为人们提供了面向未来的一种家庭型“轻资产结构”模型,它更适合“四海为家”、“居无定所”的年轻一族,在给人们带来便捷服务的同时,也可满足人们求新求变,在全球范围内迁徙的未来生活习惯.而在文化层面,这将是对基于传统的守土为家,“有恒产者有恒心”观念的一种挑战,资产在未来仅仅是一种可供提供服务的载体,而不再是固着在所有者身上的安全保障,人们重新回归到对人本身的关注,而不是将精力用于资产的囤积上.
可以预言的是,分享经济将改变的不仅仅是旧有的商业模式,还有人们未来的生活习惯和社会文化.此时,正是分享经济破冰,初试牛刀的始发期,伴随人们思维方式的进一步转变及社会技术的指数化进步,分享经济也将迎来指数化成长的春天.
支付宝战群雄,引爆支付战争在阿里平台,支付宝是第一支付选择,但是到了京东商场、微信电商那里,支付宝则成了禁区,在这场有我没你,绝不兼容的战争中,其白热化程度可见一般.这种竞争绝不是中国的孤例.
不妨先回味下PayPal 走过的艰辛成长路.这里的故事与中国版金融创世纪异曲同工,只是换了人物、时间和主场.市场竞争、企业内部纷争、入侵、媒体质疑、金融诈骗,以及来自监管者的政策紧箍咒,悉数上演.
PayPal 始一出生,便遭遇激烈的市场竞争,它在第一轮与dotBank、X.com 的竞争中,并不是以技术胜出,而是凭借企业的经营模式、快速反应的能力而略胜一筹,为企业赢得了宝贵的发展时间,率先争得了客户的青睐.在与Ｘ .com 的合并中,PayPal 团队强大的适应能力,以及其创始人种在员工心中的愿景发挥了至关重要的作用,使企业度过了合并之初的振荡磨擦期,创新文化一脉传承.
在第二轮市场竞争中, 与其说是PayPal 与Billpoint 的竞争,不如说是PayPal 与平台商eBay的角力.eBay 想力推自己“收养的孩子”Billpoint成为平台商户的宠儿,而强力打压PayPal.它一会儿在平台游戏规则上下功夫,一会儿在后台程序上为PayPal 设陷阱,送Billpoint 上优先通道,几度令PayPal 险些前功尽弃.但Billpoint 的失败又似乎是注定的,它自身没有进取文化,在与PayPal 的竞争中,仰仗身在eBay 的主场优势,而失去了在技术、服务上讨好客户的动力.PayPal 经历市场竞争与非市场竞争的双重压力,野蛮生长,其强大的创新力、快速的反应能力最终征服了eBay.
中国的支付宝与天猫、淘宝同为阿里家族成员,支付宝在成长初期便少了来自平台运营商的压力直接承接了大量的客户群体,伴随用户呈几何级数增长,它迅速成为阿里江山中一条重要的流动生命线.与Billpoint 不同的是,支付宝自身一路创新,不断拓展其功能,优化客户服务体验,并以良好的安全性令一向信赖银行的中国储户慢慢开始资金搬家.支付宝为用户提供的不仅仅是支付渠道,更是融合了消费、生活、理财多功能为一体的综合平台,它代表的是一种便捷生活方式.不知同样具有创新精神的支付宝如果与PayPal 在国际市场上短兵相接,其效果如何？
“BAT”（百度、阿里巴巴、腾讯）在国内第三方支付的战争从未停止,移动支付宝与微信钱包不断升级.二者相继推出的红包、AA 付款、当面付等功能,除了实用外还兼具娱乐性.比起PayPal 当年与Billpoint 艰难争夺eBay 阵地的境况,真是不可同日而语.透过这纷繁的竞争表象,不难发现互联网大鳄们下如此大力气不断推陈出新的目的,不外是发挥“病毒营销”的作用,为锁定越来越多的用户,产生用户粘性,提升产品价值.从另一方面说,这也是一场由工具之争升级到服务之争,从体验之争升级到场景之争的现代金融战争.
互联网金融创世纪,正是PayPal 创始人之一的彼得·蒂尔所述的 “从0 到1”的颠覆创新过程,但当跟随者众,同质竞争白热化之时,便是呼唤创新英雄出现之时.未来互联网金融之战,将更加激烈.
纵观现代商战,创新是竞争的灵魂,而商业模式则是竞争的血肉之躯.不论是商品之争、服务之争,还是模式、场景之争,都是一场场惨烈的淘汰赛,不仅新手小白被淘汰出局的几率极大,就算商家已经占据了某行业的半壁江山,在一夜之间市场也可能风云转向.正应了狄更斯那句著名的开场白“这是一个最好的时代,也是一个最坏的时代”.
（责编：王十月）
现代商业论文参考资料：
此文总结，此文为一篇关于战争风云和现代商业和演义方面的现代商业论文题目、论文提纲、现代商业论文开题报告、文献综述、参考文献的相关大学硕士和本科毕业论文。
