原创《比甲方还甲方中石化五建公司重庆涪陵工程项目部施工管理建设纪实》
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两江福地,神奇涪陵.半个世纪前,数万军民披荆斩棘,逢山开路,靠人工挖,脸盆端的传统施工法,建设了一座雄伟壮丽的地下长城—816 地下核工程.
50 年后的2017 年5 月30 日,重庆市涪陵区,一套日处理100 万方的液化天然气的生产项目高标准、高质量、高效率建成中交.
目前, 该项目已上交利润300 多万元,预计超额完成公司确定利润指标,真正实现了“质量优,事故零,按期交,有效益”的建设目标,获得业主和总承包方的纷纷点赞.它的建设者正是南北转战,久负盛名的中国石化五建公司重庆涪陵工程项目部.
向管理要效率的“三板斧”
施工节奏拖沓是施工中的老问题,吊装机械躺在工地上睡大觉更是工地上的常态.然而,自去年4 月到涪陵项目施工的起重工秦师傅却看到了项目部施工的新常态——工区机械一刻也没闲着.项目部通过对工区吊装机械进行统一管理、科学调配,保证了吊装机械连续作业不“打盹”.
“整合项目资源,创新管理模式,把工区吊装机械、施工器材‘串联’起来,由项目部统一调配使用,发挥出人与物的最大利用率,才能高效运行,共享利益.”中国石化五建公司重庆涪陵工程项目部项目经理张维堂颇有心得.
这只是他们加强项目科学管理的一个缩影.涪陵工程项目施工点多面广,工程量分布不均,土建施工整体滞后,导致后期安装施工组织协调难度大,加之重庆高温、多雨,无疑给项目建设增加众多瓶颈难题.“如若管理稍有疏漏,施工效率便会大打折扣,低成本、优质量、快工效的目标就难以实现.”项目副经理刘建军介绍.
针对以上特点难点,张维堂“砍”出“向管理要效率”的“三板斧”：一是建立起一套“能者多得,弱者少得”的工作绩效机制,从月度任务完成、协调执行和服务意识等8 个方面对管理人员进行绩效考核,评比星级员工,给予物质奖励,进一步激发管理人员工作热情；二是按照“分层管理、各司其职、各负其责”的原则,以项目领导班子为核心,充分授权各级管理人员参与项目管理,以此强化项目管理；三是建立责任追究制,对失职和不作为者进行责任追究,进一步增强管理人员的责任心和执行力.
去年10 月份,受土建施工制约,他们安装压缩机厂房和压缩机的有效工期不足90 天.为确保按期完工,项目副经理马常青带领施工人员反复研究,打破正常工序,采取一边搭装立柱、横梁和钢格板,一边吊装压缩机的立体错位交叉的施工方法,最终比计划提前一个月完成施工任务.今年2 月,为了做好项目收尾施工,他们创新模式,任命部分管理人员为专业施工管理组小组长.组长们把岗位作为提升自我的平台,全身心投入到管理之中,使多项工作被快速推进.“3 月25 号,第一阶段的试压任务比计划提前5 天完工,还受到项目经理的点赞表扬！”项目质量部负责人兼试压组组长曲松说起此事浑身带劲.
张维堂认为,实现高效率重点在于服务与管理,必须“把握好‘管理和服务’辩证关系,为分包商做足服务的加法,才能换取工效活力提升的乘法.”他们推出涪陵版“一家人,一条心,一个目标”的项目文化理念,将分包单位员工纳入项目五星员工评比,提供吃住行等生活便利,使他们心中有了满满的归属感.
4 月底,中心控制室DCS 操作系统调试厂家迟迟未到场,导致仪表通道试验进展缓慢.项目部迅速与业主和总包方沟通,及时协调厂家工作人员到场扫清障碍,为仪表通道试验施工创造了良好的施工环境.不到1 个月时间,分包商就加班加点完成了1600 多个仪表通道实验.“在别的项目我们不仅要做本职工作,还时常要协调这样那样的关系,在这里我们只需要一门心思做好业务工作,别的事都有人为你做.”总包方负责人杨贵平开心地说.
LNG 低温储罐双层罐壁建设在五建公司尚属首次,是装置的关键路线,马常青深知参建单位对施工工艺,监管重难点等方面经验肯定不足.他拜总包方设计人员和现场铆工为师,不耻下问,逐一了解施工重难点.得知罐底部保冷材料安装不能见水和内罐安装受限空间作业难度大后,他带领施工部门人员现场蹲点值守,帮助分包商发现解决问题和提供技术服务,最终使这一施工被总包方评为样板工程.
“从干毛巾里拧水”
5 月26 日15 时11 分,第六段火炬头缓缓就位,标志着高80 米,跨距15米的火炬塔架全部安装就位.这一完美就位的背后,40 余万元机械吊装费节约下来了.
这是他们降本增效啃下的又一根硬“骨头”.4 月底,原计划采用500 吨吊车执行吊装任务的他们在询比价后发现,如采用400 吨吊车仅进场费就可节约费用20 万元.
怎么办？ 500 吨吊车安全系数大,但费用高；400 吨吊车尽管费用低,但安全系数同样低,稍有疏漏就会功亏一篑,甚至造成重大安全事故.
鱼和熊掌怎能兼得,实现既要安全,又创效益呢？一些人认为,就当多花钱买个安全,反正总包商已支付足够多费用…….
项目总工程师王三爱不甘心.他根据吊杆仰角、承载负荷进行多次测算,并与吊装公司进行多个回合的模拟吊装实验后,得出数据证明400 吨吊车可完成这一吊装任务.于是才有本文开头的漂亮一幕.
为了这美丽一幕,曲松还经历了一段小插曲：在第二段火炬塔架吊装前一天,曲松检测发现火炬管线某焊口有一气孔,而且返修后由一处增加至五处.此时吊车已进场就位,如不及时修复,窝工一天就需支付吊装费6 万元.而且,如将管线“带病”吊装就位,不仅后续高空整改难以实施,而且必将增加上万元的脚手架搭设和租赁费.
兵贵神速,曲松立即自制返修工具,顶着正午的烈日,与大家连续作业3 小时,最终将返修焊口全部整改合格,确保了吊装作业按期推进.有人问他为何这么拼,他说：“谁让我是质量部门负责人！
难道这不是我应尽的责任吗？”
建设周期短,施工区域分散,各种困难多是该项目的最大难点,如何按期将项目建成中交,并实现效益最大化呢？张维堂、刘建军、马常青、王三爱等负责人为此昼思夜想,殚精竭虑.
马常青说：“以压缩机厂房施工为例,土建施工时间延迟近3 个月,导致我方施工必须增强施工人力与吊装机械,方可按期完工,可是因此产生的费用甲方却常常不予认可.”
怎么办？在他看来,首要任务就是精捡效益“芝麻”.施工中如有新增内容,做到及时请总包方到场签字确认,避免审批时个别人员遗忘,增加审批难度.此外,对容易因设备到货晚而造成窝工的作业,做到提前申请甲方批示,明确如有窝工是否支付窝工费,以此杜绝效益丢失.
此外,为杜绝所属分包商在申请核定施工量中恶意掺沙加水.马常青与经营部门人员研究后,一边将原工程签证单增加由专业工程师签字确认工程量和增加施工量验收环节,以此杜绝虚报现象发生；一边加强施工管理策划,使各区域施工更具个性化,使吊装机具租赁费和因管理不科学而产生窝工费得到减少.两措并举,效益流失得到及时“突围”.
与此同时,他们还注重从修旧利废中拾效益.项目启动后,他们将石家庄项目原施工机具、物资货架、办公板房等公用设施全部运输至该项目再利用,仅办公临时设施费就节约费用30 多万元.
这样千方百计“从干毛巾里拧水”的事例还有很多.项目经营人员史晓婷告诉记者,项目建设颗粒归仓的效益至今已达500 万元.
“你们比甲方还‘甲方’！”
“质量管理没有例外,容不得丝毫瑕疵.”这是曲松对自身的要求.去年８月,他在安装LNG 储罐顶板焊接检查时,发现一名焊工无证焊接,根据质量奖惩管理规定,需清退无证人员并罚款2000 元.
施工人员急了,公然抗拒：“你也是个打工的,又没本事把我们赶走,何不睁只眼闭只眼算了……”
曲松严词以待：“不持证上岗在别的领域或许能行,在这里是绝对不允许,必需清退,追查原因.”
情况上报到张维堂这里,他立即召开质量例会,明白告诉分包商：“你们不干可以,但道理必须讲明白了.我们虽然不是业主,但我们有把好质量关的职责.假如你家盖房子,凑合着找个不称职的师傅,你愿意吗？”
对方沉默了,当即清退无证人员并交纳了罚款.事后,有人赞了一句：“嘿！
你们这个项目团队可以啊,比甲方还‘甲方’呢！”此事一时在工区传为佳话.
严管理就是铸品牌.为提高工程质量一次合格率,防止返工及质量事故的发生,项目部创新设计了《射线检测合格率查询数据库》,实现可按焊口总量、焊工类别、施工单元等20 种方法查询焊口施工情况,为有效控制管线焊接质量事故找到了科学的管理手段.
不仅如此,早在项目建设之初,由于受土建施工滞后影响,我方安装施工一度受阻.为扭转这一被动局面,刘建军及时与总承包方和设备厂家沟通,时刻掌握设计图纸和设备材料到货状态,并根据动态及时调整工序,进一步增强了项目管理的科学性.但他并不满足于现状,为确保项目时刻保持科学高效运行,他创新会议制度,增加月度座谈会.会上,当得知因施工时间紧、人员多、机具使用频等原因造成安全风险大之时,他在工区全力推行《五建公司HSE 安全标准化管理规范》,使各项施工得以安全高效推进.
另外,为避开大雨恶劣天气影响,他发扬特别能吃苦、特别能奉献的牺牲精神,勇于向天气抢时间.去年5 月,在地管铺设施工期间,为避免临时一场大雨对施工的影响,他带领施工部在工区连续加班至次日早晨５点,最终将管线铺设回填完毕,有效避免了地管保护沙受大雨侵扰.
项目管理人员一次次的从严管理和艰辛付出,换来的是优质量与零事故.在集团公司质量监督总站和炼化工程集团安全质量大检查中,项目HSE 标准化施工获肯定,质量合格率达99%.特别是由于焊接质量过硬,焊工师傅们变过去被迫接受检查为如今主动邀请检查,得到集团公司质量监督总站站长周国的高度肯定.
5 月30 日,项目高标准建成中交,马常青、王三爱、曲松等管理人员在装置显眼处纷纷留影,“看着自己编写组织的一项项施工方案变为现实,这也是一种享受.”王三爱说.
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