原创《从施工一线走出的全能领航人》
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“昨天,印度洋爆发了有史以来规模最大的飓风,引发阿曼地区强降雨,多地被洪水淹没,造成人员伤亡.因此,从今天开始我们暂停施工,同时大家要时刻提高警惕,如有意外,尽快撤离……”2007年6月5日,在阿曼污水处理项目办公室里,时任项目负责人的盛玉明正在给大家开会.
果然不出盛玉明的判断,第二天,阿曼马斯喀特先是迎来了一场大风,随后,海水灌入了整个城市.
由于预测准确,撤离及时,海啸没有给阿曼污水处理项目造成人员伤亡.从1989年就开始涉足海外的盛玉明,足迹遍及亚非拉几十个国家.而且,其所去国家大都自然条件比较恶劣,地震、滑坡等自然灾害早已不再陌生,盛玉明以丰富的经验和果敢的判断,让整个项目工作人员化险为夷.
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“要把中国品牌扛到底！”
在自然灾害面前,人类的力量可谓渺小到了极点.盛玉明用自己的经验挽救了现场所有工作人员的生命,但仍然阻挡不了海啸对工程的冲击.面对毁于一旦的工程,其他国家的工作人员和团队纷纷离去,在他们看来,离开虽然是最坏的选择,但这个最坏的选择也是最好的选择.
“的确,当时离开是最好的选择.”盛玉明回忆道,“但那时我不甘心就那样离开,因为海湾六国实施的是黑名单制度,一旦离开,我们就会被海湾六国拉入黑名单,以后就再没机会了.”
盛玉明告诉记者,在他决定向中国总部申请留下时,总部的电话给了他坚持下去的勇气.“不管别的国家、别的公司怎么撤离,我们都要坚守,要扛到底,因为我们代表的不仅仅是中国水电（中国电建前身）,更代表着中国形象.”这是让盛玉明记忆最深刻的一句话.
灾后,整个马斯喀特市一片狼藉.阿曼马斯喀特地下污水处理工程也未能幸免.那一刻,盛玉明明白,他要面对的也不再是工程建设那么简单的事情,谈判才是重中之重.
“2007年是我一生中最为难忘的一年.”盛玉明告诉《中国报道》记者.
据盛玉明回忆,那一年,他大多数时间都是在谈判中度过的.由于国外和国内工程环境的截然不同,加上中国企业在国际上受认可程度还不高,所以,谈判内容包含了从工程合同额到工程建设责任归属,再到施工的一些细节,用盛玉明的话来讲,他每天都生活在博弈之中.为了争取公正的待遇和利益,他开玩笑说幸好自己小时候熟读了《三国演义》和《孙子兵法》.“那时的谈判有时候用上这两部古典名著中的方法论确实有效.”
后来,阿曼马斯喀特地下污水处理工程顺利完工,并实现了扭亏为盈.“这个项目对我个人来说是一场磨炼和洗礼.”盛玉明回忆道.
?“他是我们心中的最佳掌舵者”
改革开放以来,我国的工程建设产业一直保持高速发展.然而,近年来行业发展中的瓶颈逐渐凸显,中国电建遇到了类似状况.在此背景下,2012年7月1日,中国电建集团选择了工程承包与海外投资业务拆分,成立了专门从事海外投融投资业务管理的海外投资公司.
谁能掌舵这一年轻但使命艰巨的公司呢？
有着丰富的国际承包与海外投融资管理经验的盛玉明成了领导和同事们眼中的最佳人选.
“领导对电建海投是寄予了厚望的,所以当时我的压力很大.”盛玉明直白地告诉《中国报道》记者.
为了担当起中国电建集团转型升级的这一重要使命,盛玉明首先带领团队明确了公司的定位和发展目标：创新发展,打造“四位一体”“两位一体”组织管控模式,打通从投资、融资、建设管理到资产运营整体产业链,实现对项目全生命周期、全产业链的掌控,充分发挥公司资源整合能力和集团一体化资源优势.
登高望远,方能掌握方向；明辨大局,才可顺势而为.随着国家“一带一路”倡议的提出,盛玉明深感电建海投的机遇来临.经过和领导班子的深入思考和系统总结,他提出了“打造电建集团重要四大平台、布局全球8+10+12国别市场、建设6种核心能力、实现1221发展目标”的战略构想.
自此,盛玉明带领干部职工扛起中国电建海外投资的大旗,冲锋在开疆拓土的第一线.
作为“中巴经济走廊”的首个落地大型能源项目,卡西姆电站在启动之始,即面临着安全形势严峻、没有先例可循、审批程序繁杂等困难.盛玉明顶住压力,指挥带领团队,多次辗转伊斯兰堡、拉合尔、卡拉奇等地,三个工作组就协议中的政府违约、税务豁免、不可抗力等事宜进行了夜以继日的谈判.
作为主帅的盛玉明,显示出特有的睿智和果敢,统筹全局、慎重权衡、据理力争、拍板决策,最终推动了巴政府对其火电项目投资政策的修订,并与巴方就协议文本达成一致.
“重任面前当仁不让,关键时刻挺身而出,这就是人应有的风范.”盛玉明这样激励自己.
目前,电建海投公司已在老挝、柬埔寨、孟加拉国、澳大利亚等10多个国家拥有7个投产项目、3个在建项目、10多个前期项目,在建及运营电力项目总装机300万千瓦,其投资开发的卡西姆、南欧江等一批国际影响大、产业带动强的标志性项目相继建成投产,成为中资企业参与“一带一路”建设的标杆,不断在国际舞台上树立海投形象、展现电建实力、打造中国样板.
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“他是我的偶像”
“我2006年在阿曼污水处理项目与盛总结缘.2013年7月,听说中国电建要在我的家乡修建水电站,而且负责人是盛总,我开心极了.我跟他说,即使薪水只是我从前的三分之一,我也要跟着他投身上马相迪水电站建设.因为我知道在他带领下,工作是比赚更多钱更幸福的事情.”上马相迪项目当地高级员工希苏巴（Shisupal）说.
希苏巴还告诉记者,盛玉明就是他的家人,他的兄弟,也是他的偶像.“从阿曼到我的家乡,这么多年走来,我从他身上学到了很多.他是具有大智慧的人,他的工程经验丰富,有创新的魄力,又很有管理头脑,所以,凡是和他有接触的人都会发自内心地敬佩他,崇敬他.”
事实上,电建海投成立6年来,有无数像希苏巴一样的朋友对盛玉明充满了赞誉和信赖.
在盛玉明的带领下,电建海投在“一带一路”建设中,依托海外投资项目,一直积极履行海外社会责任,积极探索跨文化管理,初步形成了以“三融”工作体系为载体的跨文化管理模式.通过融汇全产业链优势、融通特色经营模式、融合中外多元文化,夯实基础,激发活力,增强动力,有效推动了中国电建集团产业链向价值链的转变,形成了靠战略引领发展、靠文化凝聚人心、靠管理提供保障的“铁三角”管理模式,实现了企业“走出去”的价值最大化.
?“有他的领导,电建海投的路会越走越宽”
日本著名实业家稻盛和夫曾说：“所谓经营,是由领导者的思想和意志决定的.”的确,一家成功的企业,需要领导者具有思想高度和远见.
6月6日,在2018年全国企业家活动日暨中国企业家年会上,中国企业联合会会长王忠禹这样评价盛玉明：自2012年电建海投公司成立以来,盛玉明勇于创新,锐意改革,带领广大干部职工,紧紧围绕电建集团部署和公司战略任务,紧跟国家“走出去”战略和“一带一路”倡议,推进改革发展,加强党的建设,提升质量效益,拓市场、强管理、建体系、抓班子、带队伍、育文化,倾力打造具有国际竞争力的海外投资升级版,公司规模不断壮大,实力持续增强.
据悉,成立6年来,电建海投主要经济指标连续5年实现两位数增长,截至2017年底,公司营业收入、利润总额、资产总额分别达到成立之初的23倍、23倍、5倍.海外投资道路越走越宽,实现了多个从0到1的突破,公司实现可持续、高质量发展,成为中国电建调结构、促转型、产业链价值链一体化、全球化发展的重要载体和运作平台.
作为掌舵者,盛玉明可谓不负众望.
在电建海投推进海外投资的实践中,盛玉明一直高度重视管理创新工作,持续锤炼核心能力,不断明晰优化管理理念、管理思想、管理模式,总结提炼了“海投语录”,创新实践了“铁三角”管理模式、“投建运一体化”发展模式、“四位一体”“两位一体”组织管控模式,打造了具有海投特色的管理优势.?
“作为企业家,‘创业、创新、工匠、学习、担当’要时刻牢记于心.这也是我所理解的企业家精神.”盛玉明告诉《中国报道》记者.
众所周知,“走出去”既是机遇,但更多的是挑战.其中,最大的挑战莫过于风险管控了.有着近30年海外工作经验的盛玉明对这一点深有体会.自掌舵以来,他就把“风险管控永远是第一位的”写入公司核心管理理念“海投语录”中,并扎实有效地贯彻落实.
谈及电建海投风险管控,盛玉明告诉《中国报道》记者,他总结出了四点经验：一是要以法为纲,严控风险,提高风险识别和应对能力,慎重选择国别.二是要充分尽职调查和综合评估,筛选效益有保障的项目.三是要尊重当地文化,入乡随俗,充分发挥企业的社会责任.四是专业的人做专业的事.
“电建海投虽然以投资为主业,但公司在技术、融资、环境、商务等方面均有专业的团队和人才,专人专责,并做到项目开发过程中互补互进.同时,在集团‘一体化’战略引领下,通过联合集团设计、咨询、施工等企业,在不同专业领域由不同的专业人员开展专业工作,确保了每一项工作都是专业性强、安全性高、质量水平高.”盛玉明如是说.
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