原创《尽早和下一启传承沟通》
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家族企业里有许多事情是必须即刻关注和规划的,但现实中大多数企业主还处于“不知道自己不知道的”状态.他们习惯性地待在自己熟悉的领域或范围里,感觉现在状况很好,不觉得有什么是需要学习或改变的,拒绝去发现新的领域.笔者希望通过系列文章与读者分享过去30年对家族企业传承的心得和实践经验,以及从当年的“不知道自己不知道的”的状态而到今天的“知道自己知道”的心路历程.
近年来的数据显示,在未来的5到10年,中国将有300万以上的家族企业会进入交接班换代时期.虽然绝大部分中国家族企业创始人希望家族中的下一代接班,但大部分的下一代却不知道如何接班,并且也没有意愿.事实上,大多数家族企业最后要么卖了,要么转型新行业,要么退出,要么被收购,总之都和退场有关.可以发现,如果家族企业的传承战略没有受到及时的关注、培养、规划和实践,那么公司有可能受到毁灭性的打击.
忽略了生命期限与沟通 导致绝大部分下一代不愿意接班的主要问题其实是出现在企业主身上.大多企业主在“心理层面”都不愿意或不敢面对“退休和死亡”,更没有意识到企业的寿命将会“超越”自己.因此,他们只把精力和时间专注于自己的成就与企业的经营,忽略了为传承而规划,忽略了与下一代沟通有关“家庭的使命和愿景”,以及企业未来的发展所需要面对的挑战.
阻碍企业可持续发展的“阴谋” 当然,企业主并非是缺乏规划的唯一罪魁祸首.耶鲁管理学院的艾凡·蓝斯博格以“继承的阴谋”一词来形容,众人都不愿意思考如何安排企业主“退出”的心态,像是一种大家“共谋”默许的协议.企业主的配偶不愿去规划,是因为他（她）正在享受获得地位以及备受肯定的感觉.夫妻俩认为,离开企业后他们可能变成不知该如何放松自己,或需要找其它事情做；孩子和管理者们不愿规划,则是因为他们都希望大家长永远留下来；供应商不愿意,是因为他们不希望与接班人重新建立关系.总之,人人都不愿意面对改变,人们总是沉浸在以前美好的日子里.因此可以说,对公司未来的危机,家族可能遭受的挫折和失败,企业的每一份子都是有责任的.
提早沟通以避免无法纠正的错误
笔者以最近辅导的一位企业创始人为案例,说明提早与下一代沟通企业传承的重要性.
林先生,68岁,30年前开始创业,如今是一家进口美国、日本美容美发产品的代理商.其公司有4位股东,林先生占股55%,而其他3位股东各占15%,都不参与公司的经营和管理,年龄也都在68岁以上.经过多年的发展,现在公司员工已发展至300多人,每年的营业额在1.5至2亿人民币左右.林先生于10年前退下总经理一职之后交给职业经理人管理,公司的一切似乎在林先生规划的方向上顺利发展.
林先生不久前因为年事已高而开始考虑在百年之后如何处理所拥有的股权以及照顾在美国生活的配偶和女儿.在咨询交流的过程中笔者得知林先生没有其它的财产,主要是拥有公司55%的股权,以及除了从公司支领固定的薪资外,他没有其它的收入来源.
林先生有以下几个期望：1 .公司能继续由职业经理人经营；2.把公司的股权保留给3个女儿,作为不参与经营的股东,只获取公司利润的分配；3.现在支领的工薪能延续以维持自己和配偶的生活质量.
笔者进一步了解到林先生想把公司的股权保留给三个女儿的想法至今还未跟她们“沟通”过,不知道她们对企业的未来有什么想法及期待.表面上看,这样的安排似乎没有什么不妥,但是笔者向林先生询问的是,他的三个女儿是否能成为“合格以及负责任”的股东？因为三个女儿从小都生活在美国,对林先生所经营的企业没有任何概念,甚至对职业经理人的背景和能力都不清楚.这可能会导致,未来职业经理人的需求将与三个女儿的需求背道而驰.职业经理人会希望把利润保留以便发展事业,从而获得更高的分成；而三个女儿可能会希望把大部分的利润分配以满足她们在美国的生活和发展需求.另外,在每一年的股东大会上就董事会的选举时,女儿们可能会因为对整个产业和人选的不了解,做出错误的决定,导致失去林先生多年精心栽培搭建的领导班子.这肯定会影响公司的竞争能力,甚至未来的继续经营能力.对其他无辜的小股东而言是否公平？
林先生听完后恍然大悟,发现这样的安排确实可能会危及企业的生存,进而影响保障家人的财富收入以及小股东的利益,这是林先生不愿意看到的结果,也是他当初在决定把股权保留下来时,“不知道自己不知道”的事项！
林先生发觉因为他早期忽略了对三个女儿的培养和沟通,导致她们不具备成为“合格及负责任”的股东后,改变了把股权保留给三个女儿的想法.同时,他决定在他百年之前把企业出售给有兴趣的战略投资人.
林先生之所以没有与三个女儿沟通有关传承的问题,主要的原因是他不知道如何开始,不知道有哪些内容需要沟通；更没有意识到需要沟通的必要性和紧迫性.林先生一直等到年事已高和看到周围朋友突然离开人世,发现自己遗留下来的企业将遭遇各种生存挑战,才愿意开始着手沟通和规划,这将导致其因为时间的紧迫而没有太多的选择余地,因为培养下一代有独当一面的能力至少需要8年时间.这也是笔者在与许多企业主交流有关传承话题时,他们普遍遇到的困难和挑战.
从幼儿期开始
现实中,大多企业主没有意识到,对下一代的培养可以从他们幼儿期开始,不必等到大学毕业后.
幼儿期的培养通常是餐桌上的交流：满意客户的反馈、新产品的设计和生产过程,或某个经理人的积极态度等.另外,把孩子带到公司,让他们看到实际经营场所的状况也是一个不错的方式.笔者就时常在孩子放学后把他们带到公司,让他们看到我工作的状况,有时还会请他们帮忙处理一些他们力所能及的任务,与公司的员工互动了解.在适当的时候与他们沟通将来可以如何参与企业的经营和管理,应该学习和掌握哪些知识和技能,如何通过经营企业来彰显家族的使命、愿景和价值等.
通过以上这些行为,就可以让孩子们了解到父母经营企业的生活状态和乐趣,从而建立起对自己将来参与企业经营的憧憬（这是笔者儿女们的亲身体验和感受）.
但事实上,许多企业主及家庭并不鼓励这样做,有的甚至打压孩子,不让他们提起这些话题,认为孩子不懂事,还小（虽然有些已经是18岁以上的成人）.平时的沟通内容只局限于学业,在家族企业的发展使命、愿景和传承上没有任何沟通.结果往往是,因为对家族企业的不了解而无法产生兴趣,导致下一代抗拒接班.
同时,笔者建议不要在孩子面前不断地抱怨公司所遭遇的困难,不对公司做任何负面的反馈.不然,等到孩子们大学毕业后,你想邀请他们加入公司时,他们将会回答说：“别开玩笑了！我从小看‘它’给你带来那么多痛苦,我可不想重蹈覆辙.”因为,他们只从你那里得知公司所带来的压力,从来没有听过你从公司带来的“正面”事件.
传承论文参考资料：
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