原创《电力系统集体企业高质量下人力资源规划和》
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摘 要：进入中国特色社会主义新时代,我国社会主要矛盾已经转化为人民日益增长的美好生活需要和不平衡不充分的发展之间的矛盾,电力企业也将选择“高质量增长”.因此电力集体企业不得不面对人力资源供给受限的现状.为实现供需平衡,就要着重考虑已有人力资源的能力再提升和组织再高效,体现在各项平衡策略中.
关键词：电力集体企业 人力资源规划 供需冲突 供需平衡
电力工业是国民经济发展的重要基础产业,站在新的历史起点,电网公司作为关系国家能源安全和国民经济命脉的国有重点骨干企业,提出“建设具有卓越竞争力的世界一流能源互联网企业”新时代公司战略目标,也正是对“高质量发展”的追求.笔者所在电力系统集体企业正在“高质量发展”的浪潮中不断探索企业发展的方向和模式,为履行自身职能、胜任系统角色而做出努力.
一、研究背景
电力集体企业在电网企业的发展中,长期担当着电力设计、生产制造、施工安装、勘察监理、后勤服务等角色.在不同历史时期,电力集体企业在电网企业的发展和地方电力建设过程中承担了不同的角色和功能.电力集体企业的发展由过去的“扩分”变为“缩集”,以优化资源配置,突出核心业务,缩短投资链条,压缩管理层级,降低企业数量,精简从业人员,降低运营成本为总体思路,进行了重组整合,以服务主业和社会电力建设为功能定位,确保企业长远健康发展.
因此,电力集体企业在结构和数量上都面临着“高质量发展”要求下的重大挑战：如何在以上政策的约束下实现“安全、优质、经济、绿色、高效”？而人力资源是电力集体企业经营管理的最基本要素,意味着人力资源管理工作的第一环——人力资源规划也要在这一约束条件下发挥其应有的方向性、指导性作用.
二、研究意义
1、“质”的需求改变：创新既是增长的动力也是增长的挑战
十九大报告指出“加快建设创新型国家”,强调了先进制造业、互联网、现代服务业等新兴产业以及电网等基础设施网络建设的重要性.而新一轮能源技术变革方兴未艾,智能电网、数模仿真、直流输电、储能技术等核心领域难题有待进一步研究；专业协同、供电服务、电力市场交易、境外资产运营等管理水平有待进一步提升；电动汽车、电子商城、节能服务等新兴领域有待进一步开创.创新将在科技、管理、商业模式等方面为企业的发展提供重要驱动力.
电力集体企业作为主业的服务和配套单位,需要跟上主业的发展步伐,跟上创新节奏,并且实现自我创新甚至反向赋能.在智能电网、数模仿真、直流输电、储能技术等核心领域实现技术能力储备,在未来可能的电动汽车、节能服务等领域完成服务能力储备,都要求电力集体企业在人才队伍上完成“质”的转变.无论是外部引进还是内部培养,都要求未来的人才队伍具备新领域的服务意识、思维、技术和能力.
2、“量”的需求增长：基础电力服务市场规模仍然在不断增长
根据电力供需研究实验室预测,按购买力评价计算,2020年我国人均GDP将达到18526美元,是目前的1.3倍,超过美国当前人均水平（53273美元）的30%；2035年达到33365美元,超过美国当前水平的60%.预计2020年、2035年和2050年全国全社会用电量将分别达到7.5万亿、11.3万亿、13.6万亿千瓦时,人均用电量分别达到5300、7800、9700千瓦时.
未来的电力市场仍然在不断扩大,作为重要的服务和配套设施供应者,电力集体企业的服务和配套供给也将呈现相关性上涨,继而对企业人力资源的数量也提出了一定的增长要求.
3、外部供给受限：基于整体的战略性压缩和效率提升导致的供给限制
宏观政策和属地管理间接或直接地给出了今后一段时间电力集体企业供给的现状：外部人力资源供给在短期内被切断,在长期内被限制.
通常,人力资源规划是指以企业的人力资源战略目标为基础,为了确保企业持续健康发展,科学地预测、分析公司在环境变化中的人力资源供给和需求情况,制定必要的政策与措施,以确保企业在需要的时间和需要的岗位上获得各种需要的人才,从而保证战略发展目标的实现的过程.人力资源规划是确保电力集体企业基础运营和管理的重要基础和依据.在当前的情况下,就必须要考虑不以人的意志为转移的需求增长与被政策和环境限制的供给矛盾下如何实现人力资源对电力集体企业运营的支撑和推动作用.
三、解决方法
实现人力资源供给和需求的平衡不是组织运营的目标,而是组织运营的手段.通常情况下,供需由不平衡转向平衡是源于两项基本策略：调整供给或调整需求.对于当前及今后较长阶段的部分电力集体企业而言,人力资源供给小于需求将是常态.因此,基本的平衡原则是降低需求或提升供给.如同“利润等于营收-成本”在企业经营中的原理性地位类似,降低需求或提升供给在电力集体企业内部也可以衍生出若干种落地策略.以下是在企业实践过程中被认为较为有效的平衡策略.
1.非核心业务外包
降低需求是过渡型人力资源供需平衡手段,即企业将部分非核心工作任务外包,在短期内降低对于人力资源的需求,在保障服务和竞争能力的同时不扩大自有人力资源总量.比如施工、安装类和电器制造类的部分基础重复类工作可以交付给市场上的供应商,既提高企业内部人员的专业集中度,也能更专注提升存量人员质量.另外像勘测、设计、监理等的部分需求也可以同外部机构合作,比如高等院校和社会上的电力设计单位,同样可以在寻求技术领先的前提下达到控制人力资源需求的目标.
2.提高招聘的效度
以严格的招聘流程和科学的招聘手段提升每次招聘的质量.未来3-5年的自主招聘名额有多少、将落地在哪一年都是随政策转变而不可预测的招聘因素.因此在每次招聘通道开启后选对人、留住人成为提升人力资源质量和供给能力的重要因素.
一是完善分类流转的招聘流程.完善基于岗位偏好和胜任特征的分类流转招聘流程——让用人单位（部门）深度参与.在基础的“简历筛选——笔试——面试——录用”流程中加入“测评环节”,即成为进阶的“简历筛选——笔试——面试——测评——录用”流程.其中,“测评”主要面向意向录用对象,测试其职业性向和心理预期,提高职位匹配程度,提供后续培养建议.
二是储备面向胜任的招聘手段.储备“测评”能力或者建立可以引入测评能力的渠道、储备结构化面试的程序和技能、储备多元化面试的工具和内容等都是要提前完成的工作.未来也要从核心能力素质、通用能力素质和专业岗位素质三个角度建立各岗位的胜任力模型.模型将用于人员的选拔、培养,以提升组织质量,应对日益激烈的市场竞争.
3.建立系统培养体系
在外部供给极其有限和不稳定的情况下,依靠内生能力增长来适应企业发展中所增加的人力资源需求将成为重要的人力资源供给手段.在可预见的时间范围内（3-5年）实施系统培养以适应未来的组织能力转变.首要即是在企业内部建立自新进到卓越、从基层到高层的持续发挥作用的培养体系.
从覆盖人群和培训即时效用角度出发,以D1-B3点位的培训为主.其中,成熟度的体系化表现在按照每类岗位的胜任程度差异进行针对性通用能力设计,每一级的内容具有明显的阶梯和承接特征,其中新进更多强调适应性和工具性,胜任更强调技巧和技能,卓越更强调思维和格局；组织的体系化表现在按照不同职级差异进行针对性设计,符合企业对不同层级员工的价值贡献期望.
4.完善内部培训体系
电力集体企业必须拥有自己的造血能力.特别是制造型、工程型和技术型的典型企业,要持续快速发展和提升市场竞争力很重要的一点是知识和技能的传承,而内部培训体系则是这种传承的重要载体.一是要建立有序的内训师队伍,二是要建立丰富的内训课资源,三是建立内训师和内训课的生态管理体系,四是在企业的人力资源部内部建立相应的内训工作小组,负责整体内训工作的体制机制设计、需求调研、方案设计以及实施统筹.
5.适当采用业务驱动的行动学习
在正常的能力、素质、资格等企业培训内容之外,要加强对业务的支持.特别是针对市场开发、产品研发、生产管理、施工安装、工程管理等环节.以上环节若是在新一年、后续若干年中,既要扩大业务规模、提高经营质量,又没有合适的人力资源补充,就需要提升人员质量、提升工作效率来满足企业发展需求.行动学习是一项合适的活动.
6.应用一定的薪酬和绩效策略
薪酬方面,可以适当拉开薪级间的差距,同时提高每一个岗位的薪酬天花板,以帮助管理者提升岗位员工的工作积极性,并将其引导向组织期望的发展道路.从管理上来说,绩效理应成为各部门、单位管理者的有力管理手段.其中,企业总部同时要考察所辖或管理的部门与单位的绩效管理情况.从绩效管理的落地层面来看,一是要适当增加绩效考核的频次,比如营销类岗位以每月为绩效考核周期,职能类以每季度为绩效考核周期；二是优化绩效考核指标,既要反映企业的统一要求,也要反映部门或单位的通用要求,同时要反映岗位的专业工作特征；三是持续跟踪考核结果,对于每一个参与绩效管理的单元,无论是个人还是组织,都需要持续跟踪绩效结果,对表现出来的绩效趋势进行分析并针对可能的情况提出改进建议；四是要改变所有员工对绩效管理的认知,从原先的“扣绩效”转变为“享增量”.
结语：在正式进行人力资源规划前,必须在组织内部进行严谨、系统的数据调研和系统分析.企业一旦完成人力资源规划,也要清醒地认识到人力资源规划是一项以年为周期循环管理的工作,必须实施周期性评价和更新,至少包括人力资源规划的效果、成本效益、可行性、不足以及可改进点等5个方面.
综上所述,电力集体企业的人力资源规划是企业管理的基础部分,其质量会显著影响企业的未来发展.电力集体企业应该科学合理地构成人力资源管理途径,围绕电力企业的总体战略目标,确立长期的发展路径,协调人力资源管理的资源和活动,实现企业的持续健康发展.
人力资源论文参考资料：
回顾述说，此文是一篇关于人力资源方面的大学硕士和本科毕业论文以及人力资源规划和电力系统和高质量相关人力资源论文开题报告范文和职称论文写作参考文献资料。
