原创《别把管理这本经念歪了》
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我们周围经常会发生这样的故事：一个老板把公司做大之后,往往觉得自己管不过来,公司越来越乱,不能再这样持续下去了,于是就抓规范化管理,制定了很多规章制度、流程、表格,结果反而把公司管“死”了,企业活力不在,丧失了竞争力.
这真的是“管理”的过错吗？非也.用当今的网络流行语来说,这是假的管理.企业家把管理等同于管束、控制,当然就越管越死.
企业要长大,就必须要过“管理”这一关.彼得·德鲁克在《管理的使命、责任、实务》中有过精彩的描述,他把不同的企业比作带有硬甲壳的昆虫和有骨架的脊椎动物.由硬甲壳支撑的动物在大小和复杂性上只能达到一定的程度.超过了这一程度,陆地上的动物必须有一个骨架.但这骨架从其渊源上讲并不是从昆虫的硬甲壳演化来的,而是有着不同渊源的一种不同的器官.同样的,当一个公司达到一定的规模和复杂程度以后,就必须要有公司管理系统.这个系统虽然是代替企业主的“硬甲壳”结构,但并不是它的继承者,而是它的代替者.
一个公司达到什么阶段就必须由“硬甲壳”转变为“骨架”呢？其分界线大致在公司达到三百人至一千人的规模时,更重要的也许是复杂程度的增加.当有许多工作需要互相协调配合地进行,就需要一个有效的管理系统了.否则,企业就会一直停留在“硬甲壳昆虫”的阶段.我们在走访企业的过程中,经常会看到这类“硬甲壳昆虫”式的企业：企业创立多年,员工二三百人,公司管理层中只有企业主一人比较能干,销售规模一直在一两亿元之间徘徊.
真正的管理是什么？彼得·德鲁克说,管理的任务是取得经济绩效,使工作富有效率,使员工有成就,为社会和个人提供更高质量的生活.在本期,我们将介绍一家优秀的案例企业——广州视源电子科技股份有限公司,大家可以看到它是如何通过有效的管理,把企业从“硬甲壳昆虫”转变为“脊椎动物”.视源公司成立于2005年,2,000多名员工中60%以上为技术研发人员.
2011年至2014年,公司营业收入和净利润年复合增长率分别接近68%和78% ；2016年度,视源股份的营业收入超过82亿元人民币,较上年同期增长37.39% ；归属于上市公司股东的净利润为7亿多元,较上年同期增长109.32%.
视源公司找到了影响员工工作效率的因素,并通过员工福利举措将它们一一剔除,从而为员工创造出能保障工作有效性的环境.公司创始人之一孙永辉认为,管理研究的是如何调动员工的内驱力,严苛的制度起到的只有抑制作用.而最有效的激发员工工作效率的方法,就是实现员工的自我管理.通过一系列制度,视源公司一方面确保员工能够充分享有极大的参与和决定的权力,以及自我管理的机会,另一方面又不断地肯定、强调员工为公司做出的贡献和取得的成就,从而极大地激发出知识工作者的积极性.（参见《视源股份：什么是真正的管理》）
“因为我们的存在,让更多人事业有成,生活幸福”,当我们回味视源公司的使命时,我们是否对于管理的真谛有了更深的感悟？
管理论文参考资料：
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