原创《百丽国际李良：新零售必须生长在企业原有核心竞争力之上》
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从100 家,到1000 家,再到今年“双11”的10000 家.
这是百丽集团与天猫合作店铺的数量变化.合作规模升级的背后,是中国最大的时尚零售集团与最大的电商平台,在新零售探索上的逐步深化.两大集团擦出的火花能否星火燎原,还未可知.但线上线下这种深度前沿探索,正在全新的维度上,让零售回归本质,回归到用户体验与服务优化上来,为整个业界描绘出更加清晰可见的变革方向.
正如百丽国际执行董事李良所言,百丽跟天猫的合作,可能代表了新零售的一个创新方向：这里面不太存在纯粹的甲方和乙方,更像一个共创的模式,大家互相站在对方的角度,围绕行业升级共同探讨,而最终落脚于用户角度,聚焦于如何为用户提供更好的产品,更佳的服务体验.
新零售变革有三大关键
记者：百丽正在积极地布局新零售,您如何理解新零售的含义？
李良：新零售的提法,我觉得要感谢阿里,因为是马老师最早提出来的,我的理解实际上有几个方面.第一,新零售最早提出时,更像一个方向,如今经过业界同仁不同维度的探索,它的概念在不断演进和丰富,我们应该抱着开放创新的视角去看待它.第二,新零售也是方法论.零售前面的“新”字,给了我们一个机会,用新的眼光去审视传统零售,从第一性原理去思考,哪些零售环节可以做得更好.最后,在新零售实践上,每个公司都要结合自己的场景,结合它自己的核心竞争能力,来提出自己的新零售解决方案,推进系统升级与变革.
记者：您觉得百丽推行新零售的优势和不足分别在哪里？
李良：我认为新零售更像一个赋能者,要附着在——或者说增强在企业原有的核心竞争能力之上的.
百丽的优势在于,自身的商业系统非常强大,我们有2 万家店,8 万个店员,真正贴近用户,同时,我们拥有一个快速迭代,快速反应的商业系统,也一直在打造数据驱动引擎.
就我们的实践经验来说,传统企业推进新零售转型,有三个关键点：
第一点实际上是领导层的决心,因为新零售转型会改变企业原有组织结构、利益链条.百丽在这一点上其实做得比较坚决,无论是引入高瓴的战略控股,还是推进全流程数据化,从上到下都展现出了非常大的决心.
第二点是人才,新零售需要既懂零售,又懂技术的跨界人才.得益于高瓴与百丽联姻后形成了强大的吸引力,我们有幸吸引了很多业内非常顶尖的外部人才,同时边战边学,激发了现有人才的潜力.
第三点是机制保障.在这个方面,百丽的新零售和电商,以及相关技术和人才,从内部定位自己就是个赋能者,核心的任务是帮着激活线下,激活传统链条,线上和线下的利益是统一和一致的,这是我们推进新零售变革的组织机制前提.
新零售必须为业务做增量
记者：百丽目前做了哪些新零售方面的尝试？
李良：新零售实践,有了决心、方法以及人才之后,首先要选择一个突破点.对我们来说,就是要做业务增量.因为再好的方法,如果没有对业务产生积极影响,尤其是不带来增量的话,就看不到一个闭环的效果,价值会大打折扣.
从百丽去年开启的转型来看,其中一个最重要的方面就是完善电商系统,尤其是直营电商.一年来,我们已经形成了一体化的电商系统,实现了货品、会员、服务的“三通”.
在这样的基础上,从年初到现在,我们在天猫等直营平台上,增长势头良好,同比达到40%-50%,以我们这个体量,实现这样的高速增长是不容易的.最重要的是,这个增量是在基本实现线上线下同款同价的前提下,高质量的增长.一旦线上增量能力做起来,同时,理顺了体系和货品,就能更好推进线上线下的统一.
另外,为线下终端赋能的工作,也同时在进行.对于提供时尚品,而不是标准品的百丽来说,庞大的线下队伍,是保证我们良好线下体验的宝贵财富.但是原来,我们的终端销售人员,可能很大一部分时间和精力,都被一些不太产生效益琐碎工作消耗掉了.所以,我们从这点切入,用先进的数据化工具,去武装他们,帮他们提升效能.因此,我们的新零售变革,对终端销售来说,首先为其减负,然后才是赋能.
随着百丽新零售实践的深入,隐藏在背后的零售运营逻辑,也在发生积极的变化.比如补货逻辑、产品迅速迭代、加快周转等等,之前是靠简单的方法,进行经验性判断和推动的,现在则可以用更加复杂的方法,甚至人工智能的方法,用算法去驱动,去不断优化的.
当然,百丽的实践才刚刚开始,还有很多事情等待我们去探索.
记者：在新零售落地执行过程中,推进庞大的线下销售体系的过程中,有没有遇到什么困难？
李良：要单讲困难,那就是一箩筐的事情了,不过在我眼中,其实困难就是机会,我们整个团队也是这么想的.
具体来说,新零售落地,最难的是冷启动.
在这个过程中,我挺喜欢阿里的一句话“因为相信,所以看见”.我们就是因为相信这个方向,就义无反顾地做了坚决的推进.今年,我们在天猫渠道增长了40%-50%,6 月和9 月活动的时候,增长甚至达到了80% 多.要知道,我们是行业品类的第一位,在推进线上线下、货品打通中,还能取得这么高的增长,实属不易.应该感谢消费者对我们的信任,感谢合作伙伴的支持,感谢线下线上团队的戮力同心.
所以,冷启动唯一的秘诀可能就是上下同欲的决心,我们坚信要做这件事,先从局部试点开始,取得成功后,再不断地放大.实际上,到了真正放大的时候,百丽推进得挺快的,因为我们的线下执行能力非常强.
四十天168 万粉丝,叫我“第一名”
记者：百丽和天猫开展了新零售的合作,现在取得了哪些成果,未来还有什么进一步的规划？
李良：其实百丽从2009 年就开始参加天猫的“双11”了,当时应该是第一届.没记错的话,那一次天猫“双11”的GMV 可能只有5000 万元,而百丽自己做到了200 万元,占了整个天猫“双11”GMV 的4%.如果今年“双11”百丽要按照这个4% 的比例的话,那我们恐怕需要卖出80-90 亿了.所以,天猫的增长是很快的.
说到跟天猫新零售的合作,其实是个自然而然的过程.因为百丽既然选择了要去做直营电商,那天猫肯定是我们最重要的一个合作伙伴了.从去年,尤其是今年跟天猫新零售团队一起工作,到现在为止合作还是蛮愉快的,也很有效果.有几个小的例子,今年的618,我们拿了一百多家店去跟天猫一起做线上和线下的互动,从线上引流去线下,线下导客,效果很不错.
当然,在百丽两万家店里面拿出一百家店,只是小试牛刀.但通过这样的方式,我们不仅积累了天猫店的粉丝,更重要的是积累了信心.到了9 月份的时候,双方的合作进一步扩大.借助集团大促上新的机会,阿里新零售的同事跟我们新零售部门一起探讨了一个方案,最终是百丽1000 多家店,5000 多个导购参与进来,使用钉钉加手淘等工具,去拉线下的粉丝,沉淀成可以运营的用户资产,也为“双11”打基础.
记得当时需要设立一个拉新的目标,我们自己团队说先做个几十万,因为只有40 天的时间,没有现成的经验可以借鉴,我们自己也没有做过这个事情.
最终的结果出来,40 天时间,我们新增了168 万的粉丝,这是我们集团历史上没见过的会员增速,听阿里新零售的同学讲,在他们合作的公司中,这样的成绩也是第一名.
更让我们欣喜的是,线上线下打通显示了威力.
这次“双11”,我们已经确定,大概会拿出10000家店来跟天猫新零售合作.所以从100 家、1000 家到10000 家,我们与天猫的合作是逐步深化的.在这里要感谢阿里新零售的同事,我记得很清楚,9 月份的活动之后,阿里新零售的同事和我们的同事,一直开会到半夜三点,大家都付出了很多的辛劳.
百丽跟天猫的合作,可能代表了新零售的一个创新方向,这里面不太存在一个纯粹的甲方和乙方,更像一个共创的模式,大家一起来对一个全新的东西进行探讨,互相站在对方的角度,最终聚焦在用户的角度,去落实怎么创造用户价值,怎么提高效率.
记者：对于会员的实际运营,增加会员黏性,对于品牌还有一定的难度,您如何看待这种现象？应该如何应对这个问题？
李良：当然,线下的或者说传统一点的零售,原来眼中可能只有location、location、location,也就是选址是最最重要的,如果还有其他,那就是货品,货品和location 的匹配几乎是传统零售的全部.
它背后隐藏的思维逻辑就是,我就坐在这儿,就守着这个用户流量,流量处于一个静态的变化中,但怎么去经营、触达用户,较少涉及.
因为,对线下店来说,进来的都是客,一个消费者进店后平均有5 分钟的停留时间,然后就走了,之前其实大家并不知道怎么去提供更好的服务.
现在有了用户数据资产,整个公司的核心业务能力就需要对数据进行及时的反馈,也就是说,要能消化掉数据,做出调整和反应,及时回应消费者的需求.
这对百丽这样的时尚零售集团尤其重要.
举个例子,女孩子买鞋都知道,你不可能提前知道这一季到底什么东西是流行的,只有到了那一季才知道.前两天数据提示我们,这个冬季马丁靴的销量比去年同期大大增加,我们对此并无预判,它似乎就是突然之间就流行起来.
面对突然出现的流行,我们怎么做的呢？第一时间反馈.这个时候,百丽多年积累的及时补货的供应链能力就开始发挥威力.百丽供应链,可以做到在最短的周期内,把流行趋势单品重新的上架.百丽甚至可以做到在整季里,主动做到两三次补货.可见,新零售需要传统零售能力配合,才能真正发挥效能.
年轻人在哪里,百丽就应该在哪里
记者：在您看来,现在“90 后”、“00 后”的消费者有什么样的消费特点？百丽如何吸引年轻消费者？
李良：永远都是年轻人对时尚潮流最敏感,尤其是新的“00 后”这一代,他们天生就是移动互联网的原住民,他们眼里已经不存在什么线上和线下的问题,他们更愿意去尝试新鲜的东西,同时获取信息能力很强,并基于信息更主动的选择.
对于这一代年轻人,我们希望,他们存在的场所,我们都应该在,我们都应该服务好他.比如,百丽旗下的体育用品零售运营和服务商滔搏（Topsports）,一年卖几千万件的衣服和鞋,与中国最活跃的运动爱好者建立了联系.滔搏为了寻找更多与年轻消费者共鸣互动的机会,就建立了专业的电竞团队.
另外,从内部来说,我们通过流程再造,把能够流程化、自动化的都交给技术,从而把更多的资源向产品创意倾斜,多倾听消费者的声音,更好地服务包括年轻人在内的消费者.
记者：之前高瓴资本创始人张磊曾经说过,百丽是最有机会打造C2M（Customer-to-Manufacturer顾客对工厂）模式的企业.您怎么看现在国内C2M市场的发展机会,百丽在C2M 方面有什么尝试吗？
李良：C2M 可以被看作是广义的新零售概念之一,打造C2M模式,需要企业对数据资产拥有深刻的理解,而百丽由于多年积累的多鞋业全产业链的把控,有机会通过全流程的数据化,向这个方向迈进.
比如,百丽目前正在尝试,通过鞋内芯片去捕捉消费者试穿鞋子之后的反应,有一款鞋子试穿很高,但是销量不好,店员表示,消费者穿上鞋子后,后面的带子太长会掉下来,所以造成销量较低.后来设计师按照用户的反馈及时进行修改,最后,这款鞋子成为今年春季NO.1 的款式,创造了单品千万级的销售.
这其实就是C2M 模式的一次局部实现.另外,因为鞋子并非标品,脚是一个很复杂的3D 形体,真正要衡量起来可能超过10 个维度.百丽做了二十几年的鞋子,拥有丰富的数据,目前已经在一些品牌中增加了鞋子的维度,并开始逐步地做服务,这是个非常好的方向,能够真正满足消费者需求.但要真正实现C2M,还需要整个供应链体系的升级再造.
记者：百丽在整体新零售的布局上有什么样的规划和目标？未来希望将百丽打造成一家什么样的企业？
李良：对于新零售的规划,不谈业务只谈概念是没有意义的,对于我们来讲,怎么去增强核心能力,怎么在时尚行业中做到更强,是最重要的.
最近百丽引进了73 小时和initial 这种新的设计师品牌,由原有团队来做创意,我们帮助他们做更好的零售管理.时尚、创意如何与数据技术擦出火花,是我们的重要课题.
另外,百丽目前有三大业务板块,除了鞋类业务,还有体育业务和服饰业务,体育业务发展势头良好,连接了广泛的运动爱好者,我们怎么才能更好地服务他们,这里面有很多东西是可以挖掘的.
上述这些都是我们新零售的探索方向.我们最终想要做的是一个真正聚焦客户,是以数据为驱动力的一个时尚和运动的平台.这就是我们正在努力做的事.
核心竞争力论文参考资料：
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