原创《以竞赛激活员工培训一潭春水》
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许多企业把学习型企业建设作为企业文化建设的重要内容,在员工培训上下了很多本钱.但由于规划计划不客观、制度机制不健全、方法路径不科学,培训师不尽心、学员不尽力、组织管理者不尽责,最终使得员工培训工作达不到预期效果.笔者觉得,灵活运用竞赛这个抓手,能够有效激活员工培训的一潭春水,达到事半功倍之效.
选手随机抽取,机会人人皆有
业务竞赛、技能比武是员工培训工作中的常见做法,也是以赛促培、以赛促学、检验培训成果的重要途径.但由于许多企业把竞赛比武搞成了精英赛,只在员工人数较多的少数“大工种”之间开展,那些员工人数较少的所谓“小工种”则无缘列入竞赛科目,导致一部分员工没有登台亮相的机会,从而挫伤了他们学习业务、钻研技术的积极性与主动性.此外,由于是精英赛,一些基层单位在开展员工培训时,往往关注那些能够代表单位参赛的少数选手,培训师在授课时也是针对竞赛的特点来组织教学,一方面造成大部分员工失去参加培训与竞赛的机会,一方面因为“应赛培训”的思路而造成少数员工竞赛能力很强,实际业务技术能力并不过硬的“高分低能”现象.
近几年来,笔者所在的J 公司坚持竞赛工种全覆盖,竞赛选手随机出的办法,将每一个工种都列入竞赛目录,让每名员工都有参与竞赛的机会.竞赛内容涵盖了岗位应知应会的业务理论、操作技能、形势任务、规章制度、企业文化以及党建时事等全方位内容.每个季度组织两个岗位工种的技术业务竞赛,循环往复不间断.如此,员工必然立足岗位、放眼全局,加强业务知识的学习和技术技能的训练,学到真知识,练出真本领.
各个基层单位做到员工培训常态化、全员化,结合企业生产经营、基础管理、队伍建设、党建思想政治工作等确定培训内容,确保培训内容的全面性、针对性.去年第三季度举行的业务技能竞赛中,一名即将退休的老员工被随机抽中参加了业务技能竞赛,其竞赛成绩排在同工种的倒数第二位.成绩公布之后,这位老员工感到颜面扫地,因为快要退休而放松了业务学习,最终以这样的遗憾退休离岗.这件事情成了基层单位员工培训中的反面案例,对员工的触动很大.现在,员工培训中厌学、躲学、拒学以及消极应付的现象大大减少,员工参与培训的积极性显著提高,培训的效果得到了持续提升.师徒结伴上场,师生联袂对决
长期以来,企业开展业务比武竞赛往往以个人赛的形式居多,通常也是那些教育培训中的学员参加比赛,很少有团体赛,也很少组织企业内训师参加竞赛.这样的业务竞赛对培训师的压力不大,而且培训师没有实际参与竞赛,对员工在竞赛中表现出的优势与短板认识不充分,不能把竞赛中的心得体会用于员工培训之中,很难通过竞赛改进培训质量.另外,在导师带徒活动中,少数师徒之间轰轰烈烈签订培养协议之后,相互沟通交流很少,只有到了协议期满考核时,导师仓促编写培养总结,使得导师带徒活动开头热、过程冷、结尾紧.
J 公司在组织业务技术竞赛时,除了常规的个人赛之外,还经常组织团体赛,以培训班级、基层单位或基层班组为单元参与竞赛,培训师与学员全部参与其中.同时,把导师带徒工作也列入业务技术竞赛比武之中,导师与徒弟结成对子开展双人对抗赛,赛出师徒能力的长短.由此,要想取得团体竞赛的好成绩,必须从导师到学员个个注重学习,加强技能训练,不能有一个人掉队.这样的竞赛方式,有效地激发出教学双方的学习积极性,导师更用心,学员更尽力,员工培训中导师与学员共同探讨、创新和改进培训的方式方法,提高了导师带徒的质量,不仅教会了徒弟,也提升了师傅,使员工培训的效果更加显著.
干群同台打擂,职务不划界线
观察许多企业的业务竞赛比武,“运动员”往往都是一线岗位工人,领导者和管理者常是以“裁判员”的身份出现.这种竞赛比武的直接结果就是,企业把员工培训的目标框定在一线操作工人身上,领导者和管理者往往不屑于学习生产技能,许多领导者与管理者具有优越感,他们甚至觉得自己的能力比一线员工业务水平高.事实真是这样吗？不完全是.
从企业生产实践可以看出,有些领导者和管理者对生产操作技术不十分熟悉,是典型的理论上的巨人,实践上的矮子.有这样一个事例：某企业维修队党支部书记带领维修人员执行维修任务,在维修现场,一名登高作业的员工请他递一把某尺寸的内六角扳手,可这位领导根本不清楚什么是内六角扳手,更弄不清这种扳手的尺寸.试想,这样的干部在组织生产时能有号召力吗？他在员工面前指手画脚,员工能服气吗？
为了让各级干部的技术水平能够适应企业生产经营的需要,J 公司开展业务竞赛时,各基层单位的领导班子成员必须确定一两个专业工种,与员工一样列入参赛名单,随机抽取参加竞赛,不得以任何理由逃避竞赛.他们的竞赛成绩既记入单位集体成绩,也作为个人成绩与其他选手一同排序公布.
过去在员工培训中,干部只到培训课堂做个动员,随后就消失得无影无踪；干群同台打擂制度实施后,许多基层干部与员工一起参加培训,一丝不苟地完成培训作业,与员工一道开展操作训练.不管是行政干部、技术干部还是党务政工干部,都必须静下心来学业务、学技术,否则就可能在竞赛中名落孙山,降低自己的威信.
师者切磋高低,竞赛促进教改
员工培训具有针对性,培训形式具有吸引力,培训内容能够入脑、入心、入行,除了得益于员工培训计划、规章制度、奖惩机制等科学健全并得到严格执行之外,更主要的因素是导师的培训理念正确,备课认真,培训方法得当,学员充分认可.因此,深化培训教学改革,探索适合大多数员工口味的培训举措就显得尤其重要.
为此,J 公司把导师的培训教学也作为比武竞赛的一个重要项目,定期组织开展培训教案比赛、课堂教学比赛、现场实践比赛,通过专家、培训师、学员、基层领导共同参与评议打分,赛出冠、亚、季军,以竞赛成绩决定培训师的资格,以竞赛成绩兑现培训师的教学津贴,以此促进培训师更新教学理念和教学责任感.过去,少数导师只管埋头授课,至于学员听懂听不懂并不上心；现在,培训师不仅注重抓好课堂培训,认真上好每一节课,而且还经常深入基层一线和生产岗位,听取干部群众对员工培训工作的意见与建议,跟踪了解参培学员对培训内容的掌握情况.同时,导师之间还经常开展培训教学研究,完善自己的培训教案,努力提高培训效果.
物质奖励丰厚,奖金体现价值
调动教学双方的积极性、主动性,除了创新教育培训的方式方法、完善管理制度之外,落实激励机制也是一个不可忽视的重要手段.观察发现,有些企业把员工比武竞赛当成一项简单的活动来开展,对竞赛获奖选手的奖励如同组织开展小型文体活动那样,发给几十块钱的纪念品,根本体现不了竞赛成绩的价值量,更谈不上打动人心.试想一下,当今员工的月工资已经几千元,区区几十块钱的奖励微乎其微,甚至可以忽略不计.正因为如此,许多员工宁愿不要这个所谓的奖励,也不愿意劳神费力地参加培训和比赛,乐得轻闲自在.
员工培训也好,技术业务比武竞赛也罢,当然不应该冲着物质奖励而去,但是,如果没有一定的物质奖励来刺激,导师与学员参加培训与竞赛的热情必然难以有效激发,即使一时兴起,也难以持久稳定.为此,J 公司拿出员工奖金额的30% 设立员工培训竞赛奖励基金,根据不同竞赛形式、参赛选手人数,明确各名次的奖励标准.同时,对于竞赛成绩排名倒数的几个名次,明确了扣发奖金的标准.比如,一次80 人以上的比武打擂,理论与实践竞赛总分获得第一名的选手,可以得到5000 元奖励；反之,如果在竞赛中排名倒数第一,就要在月度考核发放奖金时扣发1000 元.如此奖励与扣发相比,第一名与倒数第一名的收入差距达6000 元,基本上达到甚至超过员工一个月的工资水平.在如此大力度的物质奖励面前,员工参加培训与竞赛的内生动力必然会高涨起来.过去随机抽取到谁参加竞赛,有的人甚至认为是倒霉的事情,情绪非常低落,而现在则认为是十分幸运的事情.可见,物质奖励对于激发员工培训的热情是其他方式所无法替代的.
除了上述五方面之外,J 公司还对培训与竞赛的优胜者进行大力宣传表彰,通过网络、报纸、电视荧屏展示其风采,增强其荣誉感与自豪感；用培训与竞赛成绩对员工进行岗位技能鉴定,不胜任者及时调整岗位,对优胜者及时晋升技术等级,以此兑现技能等级薪酬；把培训师、管理人员以及参加培训竞赛员工的表现与贡献,作为选拔任用干部、职称评审、先进评比的重要参考依据,让员工培训有为者也有位.去年,J 公司的一名员工因为两次在本企业同工种竞赛中获得冠军,并代表本企业参加当地劳动保障部门组织的技能大赛获得冠军,被企业授予“首席技能大师”荣誉称号,享受与企业副总工程师同等薪酬待遇,并专门为他建立了“大师匠心工作室”,让他担纲工作室负责人,专注于企业的员工培训和技术革新工作,真正体现了“有为者必有位”的选人用人导向,营造了见贤思齐的良好氛围.
责编/ 张晓莉
员工培训论文参考资料：
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