原创《中小企业人力资源管理外包的风险与规避》
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【摘 要】伴随着经济全球化的浪潮及人力资源管理职能的转变和成本控制的需要,人力资源管理方式也在发生着深刻的变化,使得人力资源部分事务性工作外包成为可能.当前,人力资源管理外包作为一种新的管理方式越来越显现出其必要性和重要性,其优越性在很大程度上解决了中小企业资源限制的困扰,在中小企业蔚然成荫.然而,人力资源管理外包本身存在的缺陷又给企业带了隐患,因此,研究分析人力资源管理外包存在的风险并有针对性的加以规避具有极其重要的意义.
【关键词】人力资源管理外包；中小企业；风险；规避
作为一种新的管理方式,人力资源管理外包是指在企业内部资源有限的情况下,为获取更大的竞争优势,根据自身需要将一项或几项人力资源管理工作或职能通过合约的方式委托给比自己更具成本优势和专业知识的企业,达到降低成本、提高效益、增强核心竞争力的一种管理模式.
一、人力资源管理外包对企业的重要性
（一）有助于企业“瘦身”管理成本
人力资源管理的外包直接减少了企业本来分配在行政事务性、非经常性人力资源活动上的资源,使得人力资源管理的开支大大降低；而且对企业来讲,通过外包,从专业外包机构那里获取高质量的服务,远比企业自身拥有庞大繁杂的人力资源管理队伍更能节约成本.
（二）有利于企业集中资源发展核心竞争力
市场经济条件下,激烈的竞争环境使得企业面临非常大的压力.有限的资源直接限制了企业成为“多面手”,这就需要企业有侧重点的把握资源的分配,集中核心业务,通过比较优势获得盈利.对于本身资源就捉襟见肘的中小企业来说,更有把弱势的人力资源管理项目外包出去,集中资源发挥其本身优势的必要.企业将一些琐碎的事务性工作如招聘、培训等外包,可以专注于培养具有核心竞争力的业务,更有助于赢得长远的竞争优势.
（三）有助于促进企业人力资源管理战略职能的转变
知识经济时代,人力资源部门越来越多地参与企业的战略规划中,担当协调者、变革促进者和倡议者角色.而目前国内中小企业的人力资源管理现状表明,人力资源管理者的精力大多都放在了事务性的工作上,充当的更多是行政、总务、后勤委员会等角色,基本无暇关心战略问题.如果选择将这些事务性工作外包出去,企业的人力资源管理部门就可以聚焦与战略相关的活动,有更多的时间去充当学习型组织、教育的推动者、高层主管咨询顾问、战略业务伙伴、管理职能专家和变革倡导者,实现人力资源管理的战略职能转变.
二、中小企业人力资源管理外包存在的风险
（一）外包成本错误估计的风险
降低成本是业务外包最原始的动机,中小企业利用外包服务商的专业化和规模效应可以起到降低企业运营成本的目的,但在达成外包协议之前,应该对企业自身即将产生的成本进行科学的预测核算.企业通常都能够对显性成本进行比较全面的估算和分析,但对部分隐性成本却难以把握或重视程度不够,如维护与服务商的良好关系、企业员工对外包工作完成的满意度等,以上原因都会造成企业在进行外包时做出错误的决定.
（二）外包内容的决策风险
企业实施人力资源管理外包,目的不尽相同,有的是为了降低成本、节约人力和物力,有的是为了转变人力资源部门职能,减少事务性工作,增强对企业的统筹管理.在实现这些目的的同时,外包也意味着企业对这项业务的控制权降低.因此,在实施人力资源管理外包前,企业首先必须明确目的,确定何种业务可以外包,何种业务不能外包,不能单纯地效仿甚至跟风.如若外包内容选择不慎,将会造成人力资源管理混乱,不但不能起到既定目的,反而适得其反.
（三）外包商选择的风险
企业实施外包前应当对外包市场和外包商做全面而充分的了解,否则可能存在“逆向选择”的风险,所以在选择外包商的时候需要对外包商做详尽的调查.但调查者的失职、不够专业或者缺乏责任心等不确定因素,都将导致不能客观了解外包服务商的相关信息,使企业与外包服务商之间形成信息不对称,存在商业秘密泄露的风险.
（四）外包过程中经营安全的风险
一旦实施人力资源管理外包,为了从外包商那里获得适合本企业的服务,企业难免会向服务商提供一些内部信息,这些信息中可能会有相当一部分是本企业的商业机密,例如企业战略、经营指标、人力资源管理现状、销售模式等方面的信息,这些信息一旦泄露将会给企业带来无法挽回的损失.而且我国目前尚无完善的法律法规来规范、约束人力资源外包行业的运作,外包市场的不成熟和不规范,都将使企业在外包运作过程中承担着巨大的安全风险.
三、中小企业降低人力资源管理外包风险的措施
人力资源管理外包的工作流程应包括四个阶段：决策阶段、实施阶段、评估阶段、退出阶段.外包的成功与否,很大程度上取决于对全流程的动态规范化管理.因此,建立完善的人力资源外包流程,实行动态规范化管理,有助于对不同阶段的风险进行管控规避.
（一）决策阶段
企业在进行人力资源外包时,应审慎选择外包的内容,并重视外包商的选择.
1.审慎考虑外包项目.根据企业核心业务和管理发展的需要,定位企业的核心竞争力,明确外包目的,做好分析评估工作,选择适合外包的内容,避免外包涉及企业商业秘密等核心业务.经验表明,员工职业生涯规划、企业文化建设、人力资源规划等增值性工作不适合外包；而员工招聘、员工培训拓展、员工档案管理等非增值性的工作则可考虑外包.但这也应当建立在企业充分研究自身优劣势的基础上,充分评估企业所处的行业状况、发展阶段、企业规模等因素,综合判断是否适合外包,避免涉及企业商业秘密或威胁核心业务的竞争能力.
2、挑选合适的外包服务商.在进行外包服务商选择时,应制定详细的目标计划,广泛搜集外包服务商信息,建立数据资料库,重点对外包商的专业背景、服务客户群体、专业水平、服务质量、财务状况、可靠性、服务等方面进行全面综合的了解,选择实力雄厚、信用良好的公司.由于企业与外包服务商不属于隶属关系,还应与外包服务商签订外包合同,以便约束双方行为,保证外包质量.外包合同的内容应注意约定好双方的具体业务、服务、权责范围、期限、进度、预期目标、违约条款及争端解决机制等各项内容.涉及企业核心利益或商业机密的,还应补充专门的保密条款对双方行为加以限制.
（二）实施阶段
在外包实施过程中,企业应当保证自身的参与度和监控能力.人力资源业务外包,虽然一定程度上减轻了企业的负担,但也应做好人力部门在企业中的定位.为保证外包的效果,同时保持和提高人力资源管理能力,企业应指派具体人员参与外包方案的执行,一方面可以使企业员工参与外包项目,与外包商之间进行交流学习,提高自身业务水平和管理水平；另一方面企业可以随时了解项目进展,对相关问题和潜在风险及时察觉并做出反应,以此达到强化自身能力和实施监控的双重目的.同时在实施过程中,双方还应加强联系,做好沟通,做好激励,形成利益共享,风险共担的利益共同体.
（三）评估阶段
人力资源管理外包之后,企业人力资源部门除根据企业定位开展工作外,还需承担对外包项目的评估职能,对项目执行情况进行检查和反馈,及时发现外包过程中存在的问题,并采取相应措施加以解决,同时根据双方合同约定,对外包商履行合同情况及员工对外包商提供服务的满意度进行考核评估,并及时反馈,督促外包商不断提升和完善服务.
四、退出阶段
企业外包服务的开展,使外包商收集了企业的相关数据,建立了相关的数据库.当外部客观环境和企业实际需要发生改变时,需要与外包商解除合作关系,企业必须建立完善的退出机制,并妥善处理好可能因此带来的一些问题,比如责任的清偿、企业信息保护等问题,要确保公司利益不受损害.
总而言之,人力资源管理外包的优越性在很大程度上解决了中小企业资源限制的困扰,但其本身存在的缺陷又给企业带了很大隐患.在整个人力资源管理外包过程中,企业如果能够在决策阶段—实施阶段—评估阶段—退出阶段做到审慎选择外包的内容,选择合适的外包商,签订完善的外包合同,并不断参与,积极沟通,加强过程控制,进行动态规范管理,就可以很好地规避风险,实现降低管理成本、转变人力资源管理战略职能及集中资源发展核心竞争力的目标.
（郑州航空工业管理学院,河南 郑州450046）
参考文献：
[1]彭剑锋.人力资源管理概论（第2版）[M].上海:复旦大学出版社,2011.
[2]乔晓雯.中小企业人力资源管理外包的利弊分析[J].中国商贸,2011,(18).
[3]胡卫明.大数据时代下人力资源管理探究[J].时代经贸. 2017(24).
中小企业论文参考资料：
该文点评,此文是一篇关于人力资源和外包和中小企业方面的相关大学硕士和中小企业本科毕业论文以及相关中小企业论文开题报告范文和职称论文写作参考文献资料。
