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关于盈利能力相关专科毕业论文范文 与茶企:请关心经销商的盈利能力有关研究生毕业论文范文

版权:原创标记原创 主题:盈利能力范文 类别:硕士论文 2024-01-17

《茶企:请关心经销商的盈利能力》

本文是有关盈利能力专科毕业论文范文跟盈利能力和关心和经销商方面函授毕业论文范文。

B 茶业公司是一家集普洱茶的种植、生产、加工、销售、茶文化传播为一体的综合型企业,在业界具有良好的品牌效应.多年以来,B 公司一直以生产加工为主,虽然凭借优质的产品赢得了消费者口碑,但是其市场拓展却一直处于被动的游离状态,并没有形成完善的经销商管理体系.事实上,国内大部分茶企仍处于“以产品为导向”的阶段,这样的观念,也导致了许多茶企仍是粗放的管理方式来对待经销商.

症结:渠道管理形同虚设

1.渠道网络各自为政

B 公司作为一家传统的茶叶加工企业,仍然抱着“皇帝女儿不愁嫁”的心态,心里盘算着:产品做好后,销售是水到渠成的事;只要企业努力做好产品推销,消费者就自然会购买.因此,忽视经销渠道的作用,对待经销商的方式仅限于日常关系的维护.

B 公司虽然拥有遍布18 个省市的150 家经销商销售网络,但这些经销商的运营仍然处于各自为政的状态,使得营销很难产生协同效应,缺乏互动.

2.渠道管理毫无原则

B 茶业公司对经销商的管理向来无原则,公司成立以来一直没有一个像样的经销商评估系统.当市场部的营销人员遇到经销商的选择、退出和奖励等问题,因为缺少统一的执行标准,处理起来便过于随意,很容易导致“人情化”管理.

另外,B 公司对经销商缺乏科学的管理和规划,造成在对经销商所承诺的事情、所要进行的业务、以及良好的商机面前,往往依据经验来判或不做,结果就影响了执行力,害怕承担由此带来的风险,毕竟不知道风险可以到什么程度,影响到底有多大.

传统经销商的能力有限,虽然很多经销商认为他们经过多年的苦心经营,已得到了一定的社会资源和管理心得,管理门店绰绰有余.但这种管理模式在经销商发展初期、或者说还不成规模的时候的确可以用.但发展到一定阶段,尤其是涉及到市场开发、终端管理、促销推广、仓储管理、物流管控等就很难厘清,在这个阶段往往会出现交接新品滞后、终端差、费销比控制不当、物流不及时等现象,需要对经销商的市场行为进行统一管理.

3.终端盈利能力较弱

B 公司并没有建立起完善的市场管理体系,有些市场的产品长期调整不到位.公司一味关注量的扩张,总希望能够开几个店,盲目追求销售网点的数量,以为这样就能增加销量,甚至忘记了茶叶产品的真正买家是顾客而不是经销商,忽略加强终端的管理和服务.

策略:渠道管理的系统工程

如果想要将企业继续做大、做强,就务必要改善现有的渠道管理体系,具体对策如下:

1.强化经销商盈利能力

如今,茶叶市场的竞争归根结底是渠道和终端营销能力的竞争.因此,B 公司应该把重心侧重到终端渠道的服务上,强化对经销商盈利能力的培养.具体可以实施以下方案:第一,成立强化区域的营销的帮扶机制.所谓帮扶机制就是公司聘请外部顾问,一个区域一个区域的做细,先找示范区域,来提升经销商终端的营销能力.第二就是提升终端经销商对客户的服务能力,换句话来说就是公司把产品卖给经销商,经销商怎么把产品卖给消费者,同时还有导购员素质培训、活动推广培训等.更重要的是派遣顾问或区域经理到现场去对经销商进行实际的指导,通过活动的效果,直接促进经销商服务能力的提升.第三点就是建立终端的服务手册,包括门店推荐、终端产品的陈列、终端活动的规划、团购联盟的做法等.通过体系化的建设,让经销商在市场竞争的环境中,体系作战,从中扩大战果.

2.加快经销渠道的整合

1)线上线下整合:过去,B 公司主要以线下门店作为零售渠道,在十几年间经历了飞速发展.但是近些年受互联网发展影响,顾客的消费习惯发生了重大变化,因此该公司将新的增长点瞄准线上.

B 茶业公司结合企业自身的实际情况,将电商平台定位为零售渠道的补充,在这个战略思想的指导下,其公司将电商平台上产生的所有销售利润,扣除运营成本后的所有收益全额返还给经销商.这种整合式营销战略既能利用好网络营销平台,又可以充分保护实体店的利益和积极性,走出一条双赢互动的发展之路.

2)品牌整合:目前B 公司有两个子品牌,通过对经销渠道整合,成立品牌事业部,在大区层面让每个品牌各有一位区域经理来与经销商进行管理,按照区域划分界限.这样便于厂家与经销商之间、经销商与经销商之间沟通,经销商的经营由被动变为主动.B 公司可以派出人员帮助各品牌经销商厘清各自服务的差异化和专业化,将各家经销商的特长进行整合,在满足消费者差异化需求的同时,营造一个健康的区域市场.

3.加强对经销商的管理

1)培训经销商:对于已经建立深度合作关系的经销商,B 公司应每年对他们进行系统培训,例如如何运用营销组合策略、如何留人和用人,使其基本素质适应公司的发展要求,让双方合作更加高效、默契.

眼下,很多茶叶经销商普遍以“坐等上门”为销售经营模式,客人来买,商家就卖.对商家而言,纯粹通过这种单一模式势必会限制其进一步发展.商家必须要拓展销售渠道,而在其过程中,如何良好运作自身店面以开发市场,成为商家获取更大利润的关键.

帮助伙伴成长主要还是观念的转变,这是第一步,也是最困难的一步.让经销商参与到营销体系里面来,让坐商向行商、从粗放经营到精耕细作的思路、短期意识向战略意识转变,让经销商成为营销体系中的一员.告诉经销商,公司未来的发展方向是什么?未来要达到什么目标? 以便加深经销商对公司的认可,激励着经销商和公司为了共同的理想和目标而奋斗.

2)扶持经销商:B 茶业公司要把握好经销商跨阶段遇到的问题:帮助经销商做好3—5 年的发展规划;指导经销商建立系统信息化、规范化现代企业管理制度,建立良好的财务报表,每月、季度与经销商分析销售数据和财务数据,多方面培养经销商的业务人员.

B 公司的现状决定了其无法对每一个经销商实行一对一的精细化管理和服务.所以B 公司想要管理好经销商,就必须对经销商进行分类,区分不同经销商的运营差异.公司可以通过二八定律原则,梳理出一批标杆性的核心经销商,与这些经销商建立战略合作伙伴关系.对于这批经销商,公司需要天天拉着他们来做榜样,推荐他们成功的逻辑,以此来起到榜样的作用,进而把这种榜样性释放到整个经销商群体当中去.这种方式可以为销售不好的经销商提供销售方法、还可以赢得更多经销商的信赖和推荐,进一步提升了经销商的忠诚度.

另外,单个经销商在市场投入的预算都是有限的,有限的费用也影响了经销商运作活动的质量,可能只差一度水就开了,但往往就因为这一度之差,产生的效果却不可同日而语.B公司可以帮助经销商跟区域内的其他经销商联合出击,联合做活动.这样无论在活动规模还是影响力上,都绝非其中任何一家经销商所能独立操办的,活动效果也会令大家都满意.

盈利能力论文参考资料:

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上文总结:上述文章是一篇适合盈利能力和关心和经销商论文写作的大学硕士及关于盈利能力本科毕业论文,相关盈利能力开题报告范文和学术职称论文参考文献。

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