原创《创业B面：要赢首先要有一个好组织》
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从2016年底开始,我关注的惟一一件事,就是公司的组织建设,让公司能够在业绩发展的同时,拥有一个相对强大的组织.
一个强大的组织表现在什么地方？举个例子.今年年初,我的竞品把公司非常强的一个业务VP整个团队全部挖走,业务在一个礼拜之内下降30%.我们派了两个人在北京花了一周时间,重新建设团队.现在的业绩量是之前的两倍.为什么？
不是说找对了人,而是好的组织能力能够随时输出,随时重生,组建成一个有战斗力团队.
组织要有安全感才不怕被挖角
铁打的营盘流水的兵.我刚出来的时候,好几个以前公司高管跟我说过同样的话.但是我遇到的不是营盘,而是兵的问题.
有一段时间,我在业务上花的时间不多,业务负责人带兵在下面冲,他的业绩蹭蹭往上涨.我觉得我被隔了一层,非常担心.我不是怕他取代了我的位置,而是怕他带着业务跑了.怕到什么程度？融资的时候,我跟别人讲起团队,声音都会变小,变得很不自信.
后来我才知道,真正让我恐惧的是公司的梯队建设.如果梯队建设的好,我就不会怕这件事,就算是VP级别的大将离开,也不会给公司造成毁灭性的打击.
我发现这件事情的时候,找了好几个跟业务负责人能力互补的强人,在他的职位上下各安排了两个人,搭起一个完整的梯队.这种情况下,他即便走,我也不用担心.今年年初他被挖走,公司没有倒掉,团队迅速补充了起来.
2008年,阿里曾调整过一次组织架构,从株式会社变成了网状结构.株式会社的问题在于,某个节点出了问题,整块业务都跟着遭殃,同时也不能容纳更多人才.而网状结构的网络要比节点重要,节点出问题不会殃及业务本身.
现在看阿里的组织架构,用五维图都画不出来.阿里现在有八十多个VP,因为组织发展需要,这样的VP可能只管一小块的事,但是任何时候一块业务出问题,有无数强的人可以顶上去,这是一种组织安全感.
唐僧有个好团队但不是好组织
我们创业初期的团队超过100人,后来团队就变成了组织.最好的组织是目标清晰、分工明确、优势互补、不断迭代.
唐僧师徒是个小团队,但并不是一个组织,因为他没有迭代性.孙悟空加入团队的时候是72变,最后也没有发展成73变.而组织不一样,一个好组织必须要有极强的迭代性.孙悟空走了,猪八戒能顶上,而且很快会出现第二个猪八戒,这叫好组织.
我的财务招聘标准很严格,要求直接指导过业务或者带过业务团队,这把猎头都逼疯了,后来好不容易找到一个人.这个人之前在中国移动,后来在快的,是快的第一任财务,一直做到了快的和滴滴合并.之前无论是钱、业务政策都是他制定,合并之后他负责滴滴杭州的财务.
我去跟他聊,聊了两个小时,我不懂财务,只能跟他讲业务.这个哥们一直拿笔画表格算,算完之后跟我说,你这个事能成.我说什么意思？他说,我算出一个数,我们在这个时间里做一件什么事情,很可能这个事情就可以了.我听完说,你能来吗？然后他就来了.
后来公司COO（首席运营官）离职,现在他负责很大块的业务,完全没问题.说实话,就算阿里的蔡崇信站在我面前,我也不一定能搞定他,但是我觉得我能找到我的蔡崇信.
在这一年,我不断跟他强调,你要迅速把你下面的人培养起来,然后脱身帮我处理融资和投资人关系.我甚至要求我们的区域负责人把每个月的给我看,我要看他到底打了多少个业务电话,如果一个月业务电话超过50个,那就只能当区总.
团队出问题,祭出使命、愿景、价值观
使命、愿景、价值观对企业的发展很重要,但你不能指望每个员工都明白这点.我到了阿里第三年,才认同了马云 “让天下没有难做的生意”这个使命.
阿里前两年是没有这套东西的,“让天下没有难做的生意”这句话提炼出来是在2000年.那时候第一次互联网泡沫席卷全球,阿里几乎快挂了.马云那时候还说了一句著名的话：“今天很残酷,明天更残酷,后天很美好”,那其实是在给当时的团队打鸡血.
阿里巴巴的价值观里面有一条叫诚信,诚信的第一条叫 “不传播未经证实的消息”,这在整个阿里价值观体系里是特别突兀的一条.为什么会出现这么一条而且是第一条呢？就是因为当时公司有问题,流言四起,所以在那个时间会写上这句话.使命、愿景、价值观做完之后,就开始砍人,最终让阿里撑过了最艰难的时期.
如果要做使命、愿景、价值观就要早一点做,别等公司快挂了再来做.马云在那个时候能活下来,除了团队能力好,还碰上了好运气,能有一笔钱进来解燃眉之急.
我们在很早的时候,就把使命、愿景、价值观这些做了起来,当然在很长的时间里,大家不认同,你也不能指望员工全部认同.
从2016年开始,卖好车每个月的业务平均增速是32%.很多企业都经历过这样的过程,疯狂往前跑的时候,根本不会关心目标是什么.大家一起往前跑,有漏洞很正常,补就是了.
公司一定会遇到增速放缓,会出现各种各样的问题,这时就要把使命、愿景、价值观祭出来,跟他们讲初心是什么.当你不断强调目标、目标、方向、方向的时候,这些鸡零狗碎就变得不重要了.
统一工作方法
当公司越来越大,必须要意识到,作为CEO,你的能力永远是有限的,这时需要有更强的人空降进来.我现在主要负责找钱,不断面试,找更多牛人进来.人多了,各种各样的问题随之而来.
不久前我跟阿里的CTO（首席技术官）聊天.他说,那天马云问我在忙什么,我说,我现在就是个老娘舅.马云说,这就对了.我们的Level做得越高,你处理的实际问题就会越少,如果CEO带着三五百人的团队,你还在处理实际问题,说实话,你就是那个最后累倒在沙场上,被小兵一刀一刀砍死的将领.而真正的将领和统帅不应该是那样的.
我曾经是一个那样的人,甚至现在都有一点,事必躬亲,我自己累死,团队却无法成长.当我觉得很吃力的时候,我意识到,必须把自己从这个角色中抽身出来.
招了不同背景的人之后,要面对团队融合的问题,此时一定要做一件事,叫统一工作方法.否则当金融的人说出来的话,仓储物流听不懂,互联网说的话,金融听不懂的时候,整个团队的效率就会变慢,摩擦就会变多.
我经常说一句话：有数据说数据,没数据说案例,没案例说想法,没想法就出去吧.这就是统一的做法,大家都要说人话,说别人听得懂的话.
卫哲在阿里巴巴2008年年会上说过一句话：职业经理人经常做很长的PPT,PPT叫做PowerPoint,我发现按照PowerPoint来讲的时候,既没有Power,也没有Point.这是特别精彩的一句话.
卖好车的团队由好几个行业的人揉在一起,有互联网、有汽车、有金融、有仓储物流,我都会找该领域Power相对比较强、经验比较丰富的人.
很多高管特别喜欢写长PPT,我曾特别强调,不要写过长的PPT,简单的要点说清楚,现在有什么,要什么,缺什么.这套方式不在于好坏,在于多背景的人在一起,就必须建立一套共同的工作方法.
创业就是不断认识自己跟组织的过程,这是创业的B面,如果组织不够好,创业走不了多远.
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