原创《中国企业高质量之路基于战略逻辑的系统》
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从“十三五”规划中正式提出质量强国战略,到十九大报告在“贯彻新发展理念,建设现代化经济体系”的战略部署中体现“质量第一”和“质量强国”,并明确指出“我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段”,这其中无不渗透着“质量”对于中国跻身世界强国的战略性意义.在这种背景下,作为质量强国战略的实施主体,企业如何才能实现高质量发展就成为亟待解决的关键性问题.
在中国改革开放40年的历程中,中国企业走出去,国外企业引进来,市场环境和产业结构发生了翻天覆地的变化.改革开放既加剧了市场竞争,但同时也为市场带来了一片春意盎然的繁荣景象.在零售、住宿、新能源与高效节能技术、智能家居和移动互联网等传统产业和新兴产业,均有高质量发展的中国企业的身影,中国高铁、阿里巴巴、百度、中国移动、联想、海尔、京东和腾讯等一批企业正在茁壮成长,它们以顾客需求为中心,以为顾客创造更大价值为追求,通过改革与创新来提升自身竞争力,以实现可持续发展的长远目标.
中国企业在借着改革开放的春风取得卓越成绩的同时,我们也不得不关注那些搁浅沙滩的企业以及一些企业对“高质量发展”的漠视.如,2008年震惊世界的“三聚氰胺”毒奶粉事件；2017年的乐百氏桶装水因溴酸盐超标40%而登上抽检黑榜事件；近期的滴滴网约车乘客安全频发事件；举国关注的美国制裁中兴事件等等,一次次用血的教训向国人表明：对“以顾客为中心,为顾客创造价值”这一核心原则的偏离和对“核心技术”的攻关不力,已成为严重制约中国企业高质量发展、甚至导致企业消亡的关键因素.
从传统的工业化时代到互通、互联和互融的数字化时代,企业要想求得生存并实现高质量发展,必须彻底改变自己的战略逻辑,并实现如下所述的五个逻辑转变：从价值独创逻辑到生态逻辑的转变,从产品主导逻辑到服务主导逻辑的转变,从传统商业模式逻辑向创新商业模式逻辑的转变,从技术模仿逻辑到技术创新逻辑的转变,从传统单一管理逻辑到多元灵活管理逻辑的转变.
从价值独创逻辑到生态逻辑
在工业化时代,“木桶理论”是大多数企业所青睐的战略工具,通过对各方面能力的均衡发展来增强自身“单打独斗”的能力,这种排他性的竞争模式的确帮助过很多企业成为行业翘楚.但数字化时代的今天,“木桶理论”可能已成为阻碍某些企业高质量发展的思维桎梏.从资源依赖理论的视角来看,每个企业的资源都是有限的,都不得不依赖外部环境来获取生存发展所需的关键资源.在当今高度互联的数字化时代,资源整合和跨界协同正成为一股难以阻挡的潮流,越来越多的企业通过组织间合作来整合优势资源,进而营造出更富竞争力的、新型的“价值生态系统”,从而赢得市场.与此相应,“长板理论”在指导企业实现可持续发展中的作用日益突出,一批企业在自己擅长的领域或战略重点领域专注经营,形成强大的市场竞争力,而在不擅长领域或非战略重点领域则实施协同和整合.
可以说,在新的市场生存法则中,不再要求企业是一个“全面发展”的拳击手或全能冠军,击败对手,独傲赛场.取而代之的是：越来越多的企业努力成为成功的“连接者”,成为商业生态圈或价值生态系统的构建者和协同者,跟生态网络中的其他成员共生、共创、共赢,最终形成了1+1+1>3的效果.由此可见,企业高质量发展的战略逻辑正在从价值独创逻辑向生态逻辑转变.
在价值独创逻辑下,企业和行业的边界均比较清晰,价值链上的企业呈“链式”分布.从行业内部来看,企业之间是明确的竞争关系,资源基本不可能在同行之间实现共享,企业会利用资源优势形成竞争力,通过对顾客需求的满足来实现自身利益最大化这一根本目标；而在生态逻辑下,企业和行业的边界开始变得模糊,价值链上的企业和竞争者以核心企业为中心,构成了一个资源共享、风险共担和价值共创的生态网络.生态逻辑彻底改变了企业间的游戏规则和商业思维,它们以为顾客创造最大化的价值为核心,在生态网络下经营和创造更大的生存空间.生态逻辑为企业带来了更丰富和更优质的外部资源,为企业实现高质量发展奠定了坚实的基础.
从产品主导逻辑到服务主导逻辑
随着市场结构的变化,顾客与企业之间不再是单纯的买卖关系.相应的,商品和服务边界的模糊性以及顾客资源的重要性、顾客知识的独特性,对基于古典经济学的商品交易模式提出了严峻挑战.在这种情况下,对当今及未来市场产生深远影响的、一种全新的管理范式——服务主导逻辑——应运而生.
瓦戈（Vargo）和卢斯科（Lusch）两位学者,在《向市场营销的新主导逻辑演变》（Evolving to a New Dominant Logic forMarketing）一文中曾指出,在产品主导逻辑中,顾客是对象性资源,是商品的被动接受者；而在服务主导逻辑下,顾客是操作性资源,是企业运营活动的重要参与者、执行者和决策者和产品或服务的创造者,与企业共同完成价值的创造与交付.这一方面加强了顾客与企业之间的密切关系,促进了知识由顾客向企业的转移,有利于企业完成化的产品和服务开发,并形成独特的竞争优势；另一方面也有利于赢得顾客对企业的认同和企业对高质量发展空间的拓展.可以说,在产品主导逻辑向服务主导逻辑转变的过程中,顾客的角色、地位和价值均发生了根本性的改变,服务主导逻辑反映了企业将外部顾客内部化的过程,是对产品主导逻辑范式的更新和替代.
实际上,无论是生态逻辑,还是服务主导逻辑,均是企业实现高质量发展所需具备的新的战略逻辑.这些新的战略逻辑以“更好地满足顾客、为顾客创造更大的价值”为核心目标,并体现出跨越组织边界和产业边界的高度协同与融合.
从传统商业模式逻辑到创新商业模式逻辑
在新的时代背景下,企业的价值创造模式和顾客的消费模式都在发生着巨大的变化,越来越多的企业通过改变传统的商业模式,以全新的方式为顾客提供全新的产品和服务,从而实现了企业的可持续发展.特别是“互联网+”掀起了中国企业商业模式创新的热潮,实现了互联网与各传统产业的跨界深度融合.互联网+出行、互联网+住宿、互联网+医疗、互联网+餐饮以及互联网+金融等等“互联网+”的新形式颠覆了传统企业的运营模式,实现了线上&线下渠道的互通,在开放、协作和共享的环境下为企业带来新商机.
作为一家平台型企业,京东从布局O2O战略到试水“无界零售”等,逐步实现了从电商平台向零售基础设施提供商的转型,成功解决了顾客线上购物缺少体验、线下购物成本高的痛点,帮助其成功摆脱了传统电商的“天花板”.根据相关媒体报道,京东的无人超市和无人便利店更是通过人脸识别技术、图像识别技术和RFID技术实现了场景、人和货的交互式整合,从而实现了线上服务和线下体验的完美结合：顾客刷脸进店、智能结算、购物体现方便快捷.此外,人脸识别摄像头和智能货架等黑科技还可以即时获取顾客行为数据,用以分析顾客的消费习惯并预测购买趋势,从而使为顾客提供更精准的个性化服务成为了可能.
此外,共享经济商业模式也是“互联网+”背景下商业模式创新的一个典型代表.共享单车、共享民宿、共享打印机和共享充电宝等共享经济模式在市场上随处可见,极大地方便了人们的生活,企业通过更好地满足市场需求进而实现高质量发展.其中,“小猪”专注于C2C民宿平台的建设,将房东与房客通过平台进行连接,由此形成了基于平台的双边顾客市场,实现了住宿产业链的重构.在“小猪”的发展过程中,至少有两个点至关重要：一是提供了异于酒店的住宿体验,并通过持续开发特色房源来提升顾客体验.例如,借助“城市之光”书店住宿计划,“小猪”与全国16个城市的17家书店达成了合作协议,向房客传递了“心沁书海,梦绕书香”的人文情怀,房客在住宿的同时可以感受书店中的人文意境；二是通过实名验证、第三方担保支付系统、保险服务和信用点评等一系列措施进行了安全机制与信用机制的完善和赋能,增加信息的透明性和对称性,降低住宿风险,实现了平台向双边顾客的价值传递,从而解决了民宿平台所面临的最大挑战——如何建立人与人之间的信任和人对平台的信任.
从技术模仿逻辑到技术创新逻辑
在改革开放之前,中国不发达的市场环境使企业学习动力不足、追赶意识不强,组织间缺乏合作,“单打独斗”的价值独创逻辑导致企业的技术比较落后,发展速度缓慢；而改革开放则为市场的繁荣带来了春风,激活了企业的创新动力,不少企业通过关注战略合作关系的构建和关注技术的改进与升级而得到了快速发展.
但作为后发国家,我国众多企业在发展初期主要依赖于对国外技术的模仿来开拓市场.例如,海尔早期模仿Liebherr公司的先进技术,成功生产出亚洲第一代四星级电冰箱；格力也经历了对同行领先技术进行引进、吸收和应用的过程,通过技术模仿完成对市场的空调供给.对于后发国家来说,技术模仿是企业技术能力发展路径中的关键一环.然而,技术模仿逻辑只能使企业沦为技术跟随者,不利于形成核心竞争优势,也无法真正做到以顾客为中心.因此,国家适时出台相关政策大力推动自主创新,相应地,企业的自主研发和技术攻关能力明显增强.而今,海尔凭借全空间保鲜冰箱、防电墙型热水器和能自动识别衣物的智能洗衣机等一系列创新产品领跑全球家电市场,海尔的原创科技也被竞争对手竞相模仿.另外,根据格力显示,格力在“掌握核心科技”的创新理念下,实现了多元化的技术开发,广泛涉足空调、智能装备和机器人等技术领域,12个研究院、72个研究所和727个先进实验室等研发资源成就了格力的品质革命.由此可见,技术创新逻辑为企业增强市场竞争力、实现可持续发展提供了重要支撑.
如今,在国家政策的大力推动下,中国企业的技术创新已经取得了突出成绩.不过,由于技术创新的最终目标是向市场转移更大的价值,因此在充分利用国家创新相关政策的同时,企业还需要在生态逻辑和服务主导逻辑的基础上,根据顾客需求来有针对性地开展技术创新.在技术创新逻辑的驱动下,企业需要思考：技术创新是为了满足顾客的显性需求,还是隐性需求？是被市场驱动的,还是驱动市场的？当然,企业也需要在渐进式创新还是激进式创新中做出动态的选择.
以腾讯公司的微信产品为例,微信从1.0测试版的开发,到面向Android和iOS系统的6.7.2版本的正式发布；从最初的“能发照片的免费短信”,到如今成为逾10亿用户都在享有的“一个生活方式”,微信已经完全融入到了人们的生活之中.而微信的成功,则源于在用户需求分析的基础上对产品的持续迭代式创新.在1.0测试版中仅包括即时通讯和分享照片等一些简单的功能,然而,这并不能满足用户对社交的需求,于是“查看附近的人”、“摇一摇”、“朋友圈”等一系列新的功能模块被陆续地增加到微信之中.后来,为了给用户提供更好的服务和体验,微信又新增了微信支付、信用卡还款、微粒贷借钱和生活缴费等功能,同时与滴滴、京东、美团、大众点评、蘑菇街、唯品会以及同程艺龙等第三方达成战略合作,使基于企业能够满足的生活所需在微信平台上均可实现.微信在螺旋迭代中实现了从技术模仿逻辑到技术创新逻辑的转变,而与众多商家的跨产业合作,也构建起了一个互动互联,共生共促的生态系统,在提升用户生活品质的同时,帮助微信和腾讯实现了高质量成长.
与腾讯微信所奉行的渐进式创新方法不同,百度在激进式创新方面取得了突出成绩.百度着眼于突破性技术与场景的结合,基于强大的市场敏感性开发超前的产品,引领消费者对潜在需求的认知.百度先后推出了一系列智能化的新产品,例如,可打通线上&线下服务的穿戴式产品BaiduEye,具有多种检验和分析功能的智能化产品“百度筷搜”等.目前,人工智能是百度所面向的核心领域,正如李彦宏所说,“人工智能是百度核心的核心”.在《麻省理工科技评论》发布的“2018年全球十大突破性技术”中,百度分别以“巴别鱼耳塞”、“给所有人的人工智能”、“对抗性神经网络” 等三项技术强势入主榜单.虽然在技术创新上不断取得突破,然而,百度更为关注的却并非技术本身,而是对突破性技术的应用,以此向用户转移更大的价值,用技术创新使人们的生活变得更美好,这也与十九大报告提出的“满足人民美好生活”的愿景与目标相一致.
从传统单一管理逻辑到多元灵活管理逻辑任何价值创造都离不开主体——
“人”.因此,对员工的管理和激励也是企业实现高质量发展的关键所在.过去,很多企业在管理员工时,更多的是基于权威,通过僵化的、正式的制度来约束员工行为.然而无数的企业实践证明,这种传统单一的管理逻辑与“以人为本”的管理理念背道而驰,严重地抑制了员工在创新中的能动性,不利于企业实现可持续发展.因此,在动态发展的过程中,越来越多的企业会根据发展需要适应性地对员工管理模式进行调整,更倾向于采用多元化、灵活性的手段来增强员工对组织的认同、提升员工的智力资本并激发其创造潜力,使员工与企业之间的关系由基于制度的联结转变为基于情感的联结.多元灵活的管理逻辑能够帮助企业有效提升员工价值,让“高价值”的员工去连接“高价值”的顾客,以此为企业创造更大的顾客资产.
当前最常用、最典型的两种领导模式是交易型领导和变革型领导.其中,前者类似于一种遵守“契约”的管理模式,员工的一切活动都应该“履约”而为,即事前“约定”好的激励机制.有学者认为,交易型领导对员工产生了一种强制性约束,以防其行为偏离组织目标,进而保证了员工行为与组织目标的一致性.然而,这种一致性的产生并非源自于员工的内部驱动力,员工对创新进行深入探索的动机被大大削弱；同时,这种任务导向机制也不利于持续性地为工作注入新的活力,久而久之会导致员工产生工作倦怠的负面情绪.变革型领导则更注重对员工创造力的激发,是一种“指导型”和“服务型”的领导模式.贝斯（Bass）在1990年发表的《从交易型领导到变革型领导：学习分享愿景》一文中提出,变革型领导通过领导者魅力使员工形成向心力,构建一致的价值观,营造信任、尊重和自由的组织环境.而且,变革型领导模式鼓励员工之间的信息分享和知识交流,为员工创造学习机会,提供更包容的创新制度,同时为员工赋能,给予足够的自由和支持来进行创造性尝试,却不必担心因失败而带来惩罚.因此,变革型领导模式激发了员工的兴趣导向而非任务导向,为员工参与创新和变革提供了强大的内驱力,并进一步提升了员工的企业家精神和创造力.
虽然学界和业界将上述两种领导模式划分得较为清晰,但华为却成功地把交易型领导和变革型领导有机结合起来,改变了传统单一的管理逻辑,形成了刚柔并济的员工管理模式.可以说,华为从一个名不见经传的小企业发展成为如今年销售收入超过6000亿元的国际化大企业,其成功就是从传统单一管理逻辑到多元灵活管理逻辑转变的成功.正所谓得人才者得天下,华为非常注重对员工的培养,不断尝试用各种方法来激发员工的创造活力.一方面,华为的薪酬制度改革体现了“以奋斗者为本,不让雷锋吃亏”的价值导向,使勇于奋斗和勇于承担责任的员工从中受益；而倦怠不前、缺乏士气的员工则要自尝苦果.严明的赏罚制度保证了员工对工作的投入；另一方面,根据华为“心声社区”披露,华为也积极为员工赋能,给予足够的空间和资源进行创新尝试,对于探索持宽容态度,允许员工在创新中犯错.华为还专门设立了健康指导中心来为员工提供健康服务,对员工的关怀也是激发创新的一个重要保障机制.华为对员工创新能力的培养模式是成功的,通过产品的不断升级持续为顾客创造更大的价值,也推动着自身在全球市场上的高质量成长.
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