原创《医药企业分散型非独立核算销售机构的费用管理》
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摘 要：随着我国经济的发展,医药行业得到了快速的增长,目前国家在医药领域进行持续改革,有效地规范了医药行业的发展,同时为医药企业带来了机遇和挑战.在医药企业的运营当中,销售费用居高不下一直是企业发展的障碍,高比例的费用支出一方面吞噬企业利润,另一方面是导致药价高企和贿赂频生的原因之一.如何控制好医药企业的费用风险,加强费用管控能力,这将成为企业下一步的经营重点.本文从预算控制和业务管理的角度构建了医药企业销售机构的费用管理体系,同时从企业持续发展的角度为医药企业进行费用管理提出参考建议.
关键词：医药企业；分散型非独立核算销售机构；费用管理
随着我国向老龄化社会迈进,医疗市场需求的进一步扩大,医药生产行业得以快速发展,同时同质化的产品也加剧了医药市场的竞争,尤其是在医药销售阶段.相关研究报告指出,医药行业平均销售的费用已经超过40%,部分企业已经达60%甚至更高,与国外同行业销售费用占比不足30%形成明显的对比.销售成本的急剧提升,不仅限制了企业的正常发展,还会严重影响医药企业的创新投入,居高不下的销售费用也成为了药品回扣的来源,同时也是容易触犯法律并引起社会不满的根源,给企业带来很大的违规风险.
基于医药行业的特殊性,医药销售对于医改政策具有较高的敏感度,根据行业预测,国家政策对医药销售的监控强度将会越来越大.分散型非独立核算销售机构,承担了药品销售的大部分份额,同时作为医药企业驻外分支机构,加强费用控制,可以提高企业利润率；规范其行为管理,可以有效防范企业运营风险.在国家目前的招标政策下,药品持续降低的趋势已不可逆转,在高成本和资源整合措施有限的前提下,只能采取销售优化和对销售费用管控的手段提高竞争力.我国大中型医药企业多以分散型非独立核算销售机构作为一线销售组织形式,这种组织形式方便直接面对客户推广产品,有利于拓展市场,但是对公司销售成本管控造成较大的压力,因此在现有条件下,必须提供一个全方位的销售费用管控方案.一、医药企业销售费用管理的新机制
医药企业首先要针对自身的销售情况,明确核心竞争优势.医药销售机构的主要费用类型包括办公费、差旅费、小型会议费用、市场推广活动费用以及对医院等机构的赞助项目等内容.由于市场复杂多变以及企业对于业绩的压力,在加上公司内部缺乏制度约束,使得一线销售机构的费用总是处于超支状态,因此要建立费用管理新机制就得从系统性管理的角度提出一个整体的方案,既保证一线销售的积极主动,又能使得公司对于费用管控在合理的范围内.
销售费用预算是很好的费用管控工具,但由于应用不当,使得其实际运用效果不佳.预算提供了一种事前控制的框架,其效果好坏取决于公司对销售费用弹性的把握.结合实际工作,将容易控制的费用类型尽量规划到固定费用中,例如工资和差旅费等；而难以预测的费用归类到可变费用中集中规划,例如市场推广活动费、赞助费等,这就把销售费用的总体弹性落到了难把控的费用上,然后根据公司结合实际业务将这些费用分档划分,再以此建立过程控制的销售费用预算模板,预算模板尤其适用于费用类型复杂的公司.如果销售多种类型的药品,可以依据产品和销售额进行细分的费用配备,但并非划分越细越好,而是在可控制的数量范围内进行预算,否则容易脱离实际并造成预算失效.预算可以根据医药企业的总体预算情况以及地区销售情况,划分给每个分支机构全年额度,具体的运用可以根据费用金额的大小下放一部分权限到各个销售机构,由销售机构提出方案并报公司审批.
销售费用预算还必须与科学有效的过程管理和控制相配合.鉴于医药销售市场的复杂多变性,销售机构难以预测下一步的销售情况,进而难以把控具体的销售乎段及费用投入情况,复杂的市场环境使得销售费用难以及时体现在财务管理上.滞后费用的存在使得财务难以及时把控费用的支出情况,因此要严格区分投入和费用两种概念,投入是销售机构已经支付出去的部分,费用可能是提前承诺出去的,预算过程控制的控制点应该放在投入方面,通过实际发生费用和销售投入的对比表格,能便于总公司获取费用信息,便于费用的事前和事中控制,防止费用超支.同时,费用管控的工具还必须与预算有一个合适的对接口,与年初预算实施对照,做好费用预算执行分析,更好的掌控费用的实际应用.
医药企业对于销售机构的管理必须依靠相关制度作为保障.特别注意的是费用审批制度、定期汇报制度和实施审查制度.费用审批必须使用本公司规范的表格向总部规定部门递交,而且必须经由规定权限的人员批准并进行信息传递,同时将此信息抄送预算部门,对于超预算或者特殊的费用应该交由决策层进行研究.定期汇报和实时审查制度要求职能部门要定期向决策层分析汇报相关销售费用,在财务系统中实时录入并及时处理各个销售机构的数据,保证发生的销售费用或投入能够及时予以查询.
非独立核算的销售机构一般不建立自己的会计核算账目,因此要保持与公司财务部门的及时沟通,将自身的销售费用使用进度情况告知相关职能部门,财务部门在分析总公司以及各个销售机构的费用使用情况后告知公司决策层,决策层根据销售成果的大小和费用实际使用情况对销售机构的下一步工作提出建议.企业财务部门每月应该至少一次对一线销售机构销售费用和销售业绩的对比评估,包括月度投入产出分析及本年累计投入产出分析、月度预算执行分析及累计预算执行分析（含销售预算及费用预算）,将销售结果和市场投入有机结合起来.通过以上的方式,在保证一线销售机构积极进行市场拓展的同时,将销售费用的过程控制和部门沟通有效联系起来,系统解决销售费用短缺或者超支的现象.
二、加强医药企业非独立核算销售机构费用管理的具体建议
(一)加强企业战略层面的引导
医药企业应当从战略层面看待对销售费用的管控,对费用进行管控不仅是核查企业的相关支出,更是对公司经营资源的优化利用.企业既要保证一线销售机构的市场效率又要提升总体的管理效率,在市场拓展中保持合理有序的销售增长同时使得费用支出的结构优化并最终提高销售业绩.另一方面,通过对费用的流程规划和相关管控工具的使用,加强对销售费用的管理能力,提高整个企业的经营效率.在企业战略层面,通过企业制度强化一线销售机构的费用管控观念,同时建立相关的费用考核机制,在销售人员中树立成本优先的观念,通过培训积极引导销售人员的理念,优化基层销售人员的费用管控能力.
(二)加强企业管理层面的改善
一线销售机构中的销售人员是公司中能力最强的一部分员工,同时也是公司较难管理的人员,既不能通过过于严格的制度封闭一线销售人员的积极性,也不能任其“放任自流”造成“业务员腐败”现象,从而危及公司形象.因此在企业的管理层面上,应该以人性化的管理为主,通过提升销售机构的管理能力来提升销售人员素质,达到双赢的局面.通过费用分类管理,对固定费用落实到销售机构的制度上,对弹性费用进行有针对性的管理.总公司帮助一线销售机构建立完整的费用管理规章制度,同时将审批流程尽量简化,建立费用指导手册并减少重大专项费用的审批时间和流程.培训财务人员相关的费用管理制度,加强信息化建设投入,用信息化手段对费用进行系统规划.
(三)加强企业执行层面的力度
在具体的执行层面上,企业可以根据已有的销售费用处理经验,根据费用发生的频率制定针对性的优化措施,同时总结优化方案并将其推广至公司各个地区销售机构,针对不同的费用标准和业务层次考核业绩,形成常态化管理.在实际工作中,要有效结合销售费用管控和销售业绩变动情况,引入费用变动系数等于费用变动率／销售变动率*100%这个公式,在业绩增长的情况下若系数大于100%,则表示费用投入大于销售增长,公司的费用管控能力不高；若系数小于100%,说明销售增长大于费用投入,表明公司费用管控能力相对较好.如果销售业绩下降,此公式将不再适用费用管控,需要公司管理层和基层销售人员从各个方面考虑,协同解决.
三、小结
随着国家政策对医药行业的改革不断进行,销售费用居高不下的情况将会得到控制,市场竞争会将医药公司的利润将会进一步压缩,对销售费用有效管控将是医药企业下一步的努力方向.本文结合医药企业的特殊性,通过构建新的销售费用管控机制,从系统上解决销售机构费用失控的情况,并在此基础上从企业经营的三个层面给出了具体的管控措施.
医药企业论文参考资料：
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