原创《张瑞敏：我不想写管理变革的书等书出版时它已经过时了》
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文 编辑 宁 京
谈组织
企业一定会消亡,但是组织不会消亡.硅谷一些创业的企业,从小到大的时候发展很好,但一变成大企业,就和市场之间有一道绝缘墙,所有人对市场都不敏感了.海尔如果按照这个方式发展,可能最后也会导致那个结果.应该变成可以根据市场不断演变的生态系统,但是核心在什么地方?核心是把人解放出来.因为传统大企业,最大的问题就是所有的人只是一个执行者,听从指挥,我希望把人从经济人、社会人变成自主人,每个人都是自主人.
谈管理
很多人希望我写管理变革方面的书,但是我不想写,因为管理变化很快.管理说到家就是时代一个产物,时代随时在变化.如果写一本书,只能是这一个时代 ,等这本书出版的时候它已经过时了.
过去我的主要任务,是怎么样使我做的决策,严格、快捷地执行到位.而现在变成了我怎么把每一个人的价值充分发挥出来,我现在更关心的是平台可不可以帮助小微不断冒出,不断冒出来之后而且能够帮助他们快速成功.
在海尔高管的定位已经改变.就像德鲁克所说的,企业的管理人员不应该根据他拥有多少下属确定,而是应该根据他拥有多少成果来确定他可不可以存在.
我们的“ 高管” 并不像传统的“ 高管”,不是因为你有级别,管多少下属,下达命令你就干.在海尔他跟小微是一种对赌关系,但这些小微又是和市场对赌,说到家,就是管理者在和市场来对赌.我希望企业不依靠哪一个人,而就是靠一种机制让大家都充满活力.某一种意义上说,他现在不在了也都会成功.任何一个外界认为的“高管”如果离开,都不会出现太大的问题.
德鲁克曾说,企业里最不懂企业的人就是CFO(首席财务官).就是说CFO只关注已经过去的这一段财务,可以统计、总结出来,但是整个企业在市场上战略性财务、战略性地决策财务人员不管.也就是要更多地关注企业要适应市场.
“当一个领袖,你们都要听我的,执行我的命令.”这个我觉得不符合互联网时代.互联网时代变化非常快,用户的需求,市场变化根本没有办法预知.而所谓的领袖气质,是完全封闭起来,来决策内部的事情,来培养或者要内部的所有员工来听你的指挥.领袖个人素质培养课程在互联网时代我觉得它只有害处没有好处.
谈企业家精神
过去对企业家精神的定义,是像熊彼特所说的,是创造性的破坏.过去创造性的破坏使每个企业能够产生更多产品,将企业做到更大的规模.但是我觉得现在企业家精神应该不是出更多的产品,应该是出更多的创客.企业家应该是打造一个平台,使每一个人都有机会成为创业家.
草根创业在中国大概成功率是在1%.海尔平台上现在的创业成功率大概是50%以上 .我的任务就是不断地提高这一个成功率,使得他们不断找到更好的方向,发现更多的物联网新机会.
谈人单合一
全世界有各种不同文化,不同习惯,不能非要改变它,但是要用沙拉酱来统一.“人单合一”作为沙拉酱,本质是什么呢?就是让不同文化,不同种族的人,都有机会成为创业家,都有机会发挥自己的潜在价值.“人单合一”沙拉酱是员工第一,为了创造用户价值,把员工的地位放在第一.
股东只是分享价值,不能创造价值,只有员工能够创造价值.
去年大概有一万多家企业来海尔学习交流,有的企业说他们企业内部大部分人都是股东,每个人各占了百分之几,但工作还干不起来.为什么?其实很简单,你要是股东,前提是必须明白市场对应的价值是什么.不对应的话,企业资产这么大,他占2%的股份,企业赚钱之后他就要分2%,这没有道理.股东不创造价值, 股东只是分享价值.海尔有一个原则叫做超利分享,比方说100万是底线,超过100万之后才能分享.在海尔,不能说占2%,100万就要分2万,这是不幸的；如果没有达到100万,比如说99万,那你就一分钱都没有分享.
物联网时代应该是关注小数据,所谓小数据是用户的个性化数据.第二个我觉得应该关注流数据.因为所有的数据它是在不断变化的.如果你把它变成一个静态的,你去分析,我倒是认为作用并不是太大.所谓小数据就是关注到每一个用户的个性化需求；所谓的流数据,就是关注到这一个数据的变化,每一个时刻的变化我们都要知道.
《孙子兵法》中有一段话,“兵无常势,水无常形,能因敌变化而取胜者,谓之神”.兵没有固定地阵势,像水没有固定形状一样,所以能够因为敌人变化而取胜,以变制变.变在敌人之前谓之神,实际没有兵神,也没有经营之神,因为谁都不能抓住每一刻的变化,可能抓住了一部分但不能永远抓住.所以这就是我们说的,物联网的变化,给我们带来非常大的挑战.过去的胜利者,今天抓不住物联网的变化就会落后.
谈小微
我们希望每一个小微首先发展大之后,不是规模更大,而是发展成平台,平台基础上就是和传统企业最大不同,和用户之间不是交易而是交互.
我比较同意被西方人称为“政治哲学之父”的尼可罗 马基亚维利的观点,他说一件事情如果不是参与的所有人都得利,那这一件事情不会成功,即便成功也不会长久.但是企业都是一种“零和博弈”,不想让别人赚钱,就想自己赚最大的钱 ,所以说企业真的是不会长久,像百年企业这很难,很快就会被颠覆掉.
产品做得很好,但海尔不允许你产品做到最高就你停在这儿,必须寻找第二曲线 .第二曲线又做得挺好,那就必须分拆.为什么?第二曲线里不光一个领域,可以有很多领域.每一个领域都可以自成立一个小微,所以生态就会逐渐演化,越来越大.
谈产品质量
现在产品质量的定义改变了,过去产品质量定义是怎么样符合设计的要求,怎么样符合国际标准.像日本定的企业标准比国际标准还高,只要达到标准就可以出厂.但是现在的质量标准已经成为一个必要条件了,是一个基础,产品质量的定义是能不能满足用户体验的迭代,生产出的产品推到市场之后用户非常喜欢,你能不能根据用户意见再出来第二代,出来第三代,出来第四代.
有经济学家说,21世纪企业的竞争力体现在你拥有多少终身用户.终身用户就是你不断地满足他的要求,不断迭代,最后形成一个很大的需求圈,我就永远找你 .为什么?只有你可以不断的满足我的需求.
我们明确地让大家知道,质量是由用户定义的,所以你永远要知道当下用户到底需求是什么?像存在主义大师海德格尔说一定是活在当下.所谓活在当下,既不沉湎于昨天的成功,也不是寄希望于明天的机会,就是抓住今天,抓住当下.而用户在当下需求千变万化,如果当下需求都抓不住,都不能给他变成体验迭代, 肯定是永远跟市场绝缘.
谈哲学与人
哲学不是研究客观世界,而是研究人的世界,哲学的起点是人.我认为做企业真的没有资产的概念,或者说资产不是第一位的,人是第一位的.但是很多企业做着做着看不见人,只看到资产.其实把人的积极性调动起来是无穷,也是无限的.
我到全世界很多大企业去,他们从来不谈怎么提高人的素质和潜力,而是更多地研究怎么让这个人制造更多好产品,但是不考虑他为什么要制造?哲学就是研究人,而企业如果不研究人,是不会长久的.
世界上不管哪个国家,哪个民族,所有人都希望得到别人的尊重,都希望体现我的自身价值,你只要给我创造机会我都要改变.
美国企业最大的问题在于领导者在企业里完全.任何一个美国的大企业,如果当下发展的好, 一定有一个像神一样的CEO,但是这个人如果不在了的话,企业可能就不行.独立宣言人人生而平等,但企业里面真的不平等.所以“人单合一 ”反而是叫做,人人平等,都有创业机会.
谈创业建议
如果真有这一个建议,第一条可能是最重要的,就是说你有没有做好你可能会失败地准备.
第二个就是说你敢不敢去挑战这一个目标.在这里是竞单上岗,就是你有没有决心敢挑战这个目标(单),叫做对赌.对赌之后也可能成,也可能不成,也可能把你的身家都赔上.
第三个就是你有没有可能自我挑战,就是如果你做成了,你有没有可以挑战第二 曲线.所谓第一曲线就是你现在挑战成了,你做到最高的时候,它一定和抛物线 一样会下降.那就要在没有做到最高、最好的时候,找到第二个方向.
如果给北美地区CEO一些建议：第一个就是我们说的一步步来,先不要使你的产品成为孤儿,要和用户联系在一起；第二个就是改变那一种传统地线性管理,你原来是打固定靶的,现在要变成打飞靶,固定靶你知道用户在哪儿,给他提供需求；现在用户需求五花八门,你根本就不知道,所以像飞靶一样,连在哪里都不知道.打固定靶的思维就是线性管理,变成打飞靶就是非线性管理.
管理变革论文参考资料：
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