关于商业银行类论文范文例文与新环境下我国商业银行营业网点转型探究类本科论文开题报告范文

《新环境下我国商业银行营业网点转型探究》

本文是商业银行专升本毕业论文范文和商业银行和营业网点和转型相关论文范文例文。

张志勇任祥

（中国建设银行唐山分行,河北唐山 063000）

摘要：现阶段,我国商业银行营业网点受到利率市场化、互联网金融以及外资银行的冲击、居民金融意识不断提高的影响,普遍面临着经济效益不高,产品智能化程度偏低,客户流失严重等一系列的问题,造成营业网点经营效益低下,影响着商业银行的整体经营水平,商业银行营业网点转型发展迫在眉睫.为了进一步提高商业银行的整体竞争力,实现新形势下零售业务的进一步发展,对传统商业银行营业网点进行转型发展已经成为一种必然选择.

关键词：商业银行；营业网点；转型发展

中图分类号：F27文献标识码：Adoi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2018.09.018

作者简介：张志勇（1976-）,男,汉族,河北唐山人,学士,中国建设银行唐山分行五级客户经理,研究方向为商业银行经营管理；任祥（1987-）,男,汉族,河北唐山人,硕士,中国建设银行唐山分行八级客户经理,研究方向为商业银行经营管理.

1商业银行营业网点转型的背景及意义

1.1营业网点转型的背景

随着我国金融市场改革发展的深入推进,国内金融机构数量不断增加,股份制银行、城商银行数量呈现爆发式增长,各中小银行凭借其体量小,包袱轻,经营理念灵活的特点,纷纷在全国各地开设分支机构,布局营业网点,抢占零售业务市场份额.与国内商业银行通过增加网点数量抢占零售市场不同,外资银行通过对市场定位、市场推广、精准营销、个性化服务方面的优势,分享零售市场份额.商业银行的市场竞争日趋白热化.与此同时,计算机网络所衍生的互联网金融发展迅速,将银行零售业务和产品引向了数字化和电子化的方向,互联网金融的跨越式发展变革了个人客户群体的金融思维和习惯,并以其创新性和便捷性吸引了众多个人客户.再加之随着利率市场化的不断深入,作为商业银行营业网点主要利润来源的利差收入逐年降低,给营业网点经营发展提出了新的挑战.

现阶段我国商业银行营业网点的功能结构与金融服务同质化明显,客户的区分度不高.随着个人客户金融意识的不断增强,个性化需求不断增加,消费习惯向网银、手机银行、智慧银行等自助化和智能化方向转变,个人客户对营业网点的产品需求和服务质量有了更高的要求.传统的商业银行营业网点虽然数量多,但是与客户之间缺乏有效沟通,不能有效挖掘客户需求,产品覆盖度、客户忠诚度都不占优势.并且传统的营业网点在结构布局、产品创新、员工素质等方面也已经不能适应社会需求,客户流失严重,造成营业网点经营效益低下,进而影响着商业银行的整体经营水平.为了进一步提高商业银行的整体竞争力,实现新环境下零售业务的进一步发展,提升客户的满意度和忠诚度,对传统商业银行营业网点进行转型发展已经成为一种必然选择.

1.2营业网点转型的意义

商业银行营业网点转型具有较强的现实意义.一方面,商业银行通过营业网点转型,可以使营业网点的经营模式更加符合消费者需求偏好,有利于银行营业网点工作效率的提高,促进网点资源实现最优化配置,提高客户满意度和忠诚度,建立长远的发展机制.只有抓好基础、强健基层,依托营业网点,推动营业网点转型,使营业网点成为产品展示与销售平台、客户体验与互动平台、客户交流与咨询平台,才能有效提升营业网点综合经营能力和价值创造能力,助力业务部门、产品部门转型发展,为客户提供更加高效、便捷、优质的服务.

另一方面,营业网点转型有利于提升营业网点的核心竞争力,进而提升商业银行零售业务版块的整体水平.营业网点作为商业银行的终端节点,是商业银行扩展业务渠道、深入挖掘客户资源的重要平台.营业网点的成熟、高效有利于商业银行各项业务的发展.商业银行发展和利润来源的基础都是客户,特别是高质量的有效客户.如何有效地留住客户、提高客户贡献度和忠诚度成为商业银行在竞争中占据先机的关键.营业网点作为连接客户和商业银行的枢纽,实现营业网点的转型优化有利于把握客户需求,提高服务效率,提升客户满意度.营业网点经营效益的提升有助于银行零售业务整体水平的提升,进而提升银行的整体竞争力.

2商业银行营业网点存在的问题与现状

2.1营业网点功能布局不合理

目前我国商业银行营业网点的内部布局相对统一和格式化,没有考虑各网点实际情况.营业网点内部主要分为等候区、业务办理区、自助服务区三个部分.网点规模无论大小均为同一配置,没有权衡考虑营业网点的规模因素和客户因素.因此对于一部分小型营业网点而言,由于营业厅面积较小,业务窗口和网点大门距离较近,缺乏客户等候休息区或者客户等候区形同虚设,这会经常造成客户无处等候、网点大厅拥挤等情况,给客户造成了较差的用户体验.

2.2营业网点人力资源配置不合理

首先,岗位设置缺乏弹性.比如在业务办理的高峰期,可以通过减少非柜台来增加柜台数量来分流客户,反之亦然.但由于相关制度和考核的缺失,业务窗口和人员配置缺乏弹性,营业网点的业务办理循规蹈矩,缺乏效率和弹性.其次,营业网点员工的积极性不高,欠缺忠诚度和归属感.营业网点员工的能动因素是网点资源能否发挥作用的关键,网点员工的自身素质决定了银行网点核心竞争力的发挥.传统商业银行体制僵化,员工铁饭碗思想严重,并且由于缺乏相应监督机制,导致了员工服务态度较差,经常会出现“不耐烦”的情绪.影响了网点核心竞争力的发挥和客户评价.再次,部分员工业务素质不高,不能充分担当起本职工作.并且缺乏相应的培训机制,导致工作人员工作能力缺乏提升的通道,业务知识不全面、不扎实,工作态度不端正,导致业务办理速度慢、专业性差,不能有效帮助客户解答疑问,大大降低网点的工作效率,增加了客户的时间成本,甚至流失了重要客户或业务,影响了消费者对银行的评价.最后,网点考核不健全.银行营业网点的考核政策不健全,缺乏配套的奖励和处罚机制,导致营业网点的工作积极性不高,工作缺乏细节性指导,员工的职业生涯规划模糊,不利于营业网点的长久发展.

2.3营业网点创造经济价值小

营业网点柜台业务大多是存取及查询等低价值业务,这类业务数量多且耗时,大量耗费网点资源,造成营业网点效率低下,缺乏人力和时间去拓展高净值客户.其次,银行的大部分资源被大量的日常客户所占用.这使得高端客户无法正常享受高端服务.由于高端客户要求享受到高端的,私密性的服务,但是银行的大部分资源被大量的日常客户所占用,造成了高端客户的要求不能充分实现,造成了高端客户对于营业网点的评价较低.最后,营业网点的营销意识较弱,价值创造能力不足.由于金老大的意识根深蒂固,多数银行员工主动营销意识较弱,缺乏挖掘客户需求的能力,导致营业网点的营销水平不高,进而影响了经济价值的创造.

3商业银行营业网点转型方案及实施路径

3.1营业网点转型的内容

3.1.1营业渠道转型

营业渠道转型首先要建立低效网点动态监测制度,对增长未达预期的及时实施转型、撤并,实现对营业网点布局的优化调整.加快营业网点升格进度,发挥旗舰网点的标杆和龙头作用.其次要深入推动综合网点智能服务区建设,加强低效设备的管理,对长期低效、无业务联动功能的低效设备进行迁址或撤销,协同物理网点布局规划,加大离行自助银行建设,加大在网点未覆盖新兴商圈、中高端社区、富县强镇等区域的布放.最后,加大智慧柜员机新增产品与功能的推广应用力度,持续完善智慧柜员机渠道布局,提升智慧柜员机渠道业务分流能力和产品销售能力.

3.1.2从业人员提升转型

为了进一步提升从业人员综合素质,整合教育培训资源,定期开展多层次、系统性的培训.加强大堂经理识别客户、临时性维护客户与厅堂产品营销能力,以及调配网点资源服务客户能力.引导产品销售经理向联动产品营销服务转型,增强产品销售及与客户深度交流能力,培养网点产品专家.规范网点客户经理、产品销售经理、大堂经理、高级柜员、柜员等非管理5岗位的考核和认定,打通员工的职业发展通道.

3.1.3客户服务提升转型

坚持网点为中心,深化跨机构专职联系人制度,打造“1+N”客户营销服务模式.加强中高端客户维护与拓展能力,开展中高端客户及潜力客户精准营销,确保所有中高端客户均有客户经理维护.全面清理网点服务设施,落实营业网点物理环境管理规范,打造统一、规范的网点物理环境.拓宽网点业务经营范围与覆盖度,提升网点人员持证上岗能力及营销水平,推动网点业务素质整体提升.

3.2商业银行营业网点转型实施路径

3.2.1优化营业网点的功能分区

营业网点的功能分区设计要因地制宜,杜绝千篇一律.针对不同类型的网点,结合其所处经济环境和客户群的特征,有针对性的进行功能分区调整.比如在社区集中地区,适度增加引导咨询强度.针对不熟悉自助设备的老年客户,应该做好客流引导,将客流分离到自助设备区、非业务区等区域有助理合理分配客流.在学校集中区,由于年轻客户群体会使用自助设备,因而可以针对性增加布放自助设备,解放人力资源.对于规模较小的营业网点,也应该保证客户等候区的面积,适当压缩非区域,同时增加相应的咨询提示,引导客户向自助服务区办理业务.结合各自网点做到具体问题具体分析,避免网点功能分区的固化和格式化,有针对性的进行调整.

其次,在不影响办公的情况下,压缩后台办公面积,增加客户活动区面积,力争使客户服务区面积占到营业大厅总面积的一半以上.对于不使用的柜台窗口,要及时布置窗帘进行遮挡,同时提高后台的利用效率,改善营业网点的营业空间,优化客户的等候环境.

3.2.2以人为本,服务制胜,提升经济效益

营业网点需要重视个性化的客户需求,提供唯一性的金融服务.提升金融服务的专业性,强调个性化的客户沟通和体验细节,留住核心客户关系,强调营业网点的体验式服务功能.与此同时,加强精准营销的推广.大数据时代,应该广泛利用客户在系统内的交易记录,根据大数据的交易分析系统,能够获取客户交易习惯和产品偏好.因此,要积极利用精准营销系统挖掘客户需求,为客户提供有针对性的服务和产品推荐,赢得客户的信任和忠诚度.对于客户生日等特殊节假日通过短信等方式送上节日祝福,对客户大额资金变动提供短信提醒,对于新推出产品即时推送,让客户第一时间了解相关内容.为客户推送相关基金净值、股票等信息,让客户通过银行也能了解相关产品.

3.2.3全面推进业务流程改造和优化

首先,增加自助设备和机动窗口.结合银行业务电子化和自助化的趋势,增加自助设备的布放,增加人力进行引导和辅助,尽量发挥自助柜员机和智慧柜员机的优势,通过机器办理、定期存取、理财产品等

作者简介：洪亚婵（1991-）,女,安徽芜湖人,硕士研究生,研究方向：理论经济学.

业务,其流程不但较人工办理有所简化,缩短了办理时间,同时分流了大量的客户群体.同时增设机动窗口,对于业务办理集中的时间,开设机动窗口,缓解客户的等候时间,疏散客流,等到客流减少,再关闭机动窗口,恢复网点正常的运转.

其次,加强线上线下联动办理业务.增加预约业务和业务预填功能,针对客户开展差异化服务,合理安排时间和人员配置,最大限度的拓展了网点服务功能,提升了网点的市场竞争力.

3.2.4提升员工素质,培养销售型人才

一方面,商业银行营业网点应完善人才培养体系建设.首先,加强员工的岗位培训,切实提升员工业务素质和业务技能.对于新入行员工,开展跟岗式业务学习和培训,切实提升新员工的操作水平和业务素养；对于新产品上线、新系统上线,开展针对性的在线学习和集中式培训,让员工能够及时掌握和了解新产品、新系统,同时大力发挥晨会的转培训功能,每日强化业务培训,巩固培训效果.其次,鼓励岗位资格认证,坚持持证上岗.对于保险、基金、理财产品,银行业务人员要有相应的资格证书,银行提供考前辅导和培训,来提高员工的通过率.持证上岗不但保证了员工的业务水平,也有利于提高业务的合规性.再次,将从业人员纳入全行统一人力资源规划中,提高员工工作的积极性.对于表现出色的员工,纳入后备储备人才库,对于今后职业生涯都有积极作用.

另一方面,应完善后期考核与跟踪.充分发挥绩效考核对员工素质的促进作用.首先要合理设计考核指标,做到一行一策,坚持具体问题具体分析.在设计考核指标中,要考虑到各个网点的长处与短处,优势与短板,又要考虑到整个岗位需要的业务素质与实际是否匹配,不乱设指标,坚持考核的科学化,使考核促进人员综合素质的提高.其次,建立员工培养跟踪手册,适度坚持轮岗制.员工培养手册用于记录员工在各个时期的工作状态和工作内容,并附有主管领导的评价,人力资源部可以通过大数据分析,来判断全行员工存在的共性问题并进行培训教育.坚持轮岗可以让员工熟悉各个岗位的业务流程和主营产品,提升员工的综合素食,有助于银行网点实现综合化的金融服务与营销.

参考文献

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［3］陆岷峰.关于商业银行网点功能转型的思考［J］.上海金融,2009,（4）.

［4］钟鼎礼.对基层国有商业银行网点转型性的思考［J］.当代经济,2008,（8）.

商业银行论文参考资料：