原创《别再为失败的战略投资》
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20世纪90年代末,英国H M V是世界首屈一指的音乐公司.H M V在主要商业街道开设店铺,顾客可以随意浏览,用店内的耳机试听CD.这种商业模式为公司赢得了英国40%的市场份额.
H M V的崛起始自20世纪60年代的流行音乐革命,当时公司开始在伦敦扩展零售业务.70年代,HMV规模翻了一倍,80年代初期成为全国领先的专业音乐零售商.1986年,HMV在爱尔兰和加拿大开设分店,不久又把店铺开到了美国、法国、德国和日本.90年代,HMV门店超过320家,其中约100家在英国.2002年,H M V在伦敦证券交易所上市,估值约10亿英镑.
然而,当时一些员工和分析师对HMV商业模式的长期可持续性表示怀疑.DVD和电脑游戏出现,提升了店铺利润,但连锁超市已经开始以折扣价出售流行音乐CD,1998年年初,亚马逊开始在线销售CD.几年后,互联网上出现了可以下载的音乐,2003年苹果推出iTunes商店.
但H M V高层固执地坚持原有战略.2004年,公司开设了英国的第200家分店,开始收购竞争对手的连锁店——有时候对手出售店铺是为了避免破产.至2008年,HMV在世界各地门店超过600家.早在2002年,公司广告代理商就尝试提醒董事会注意潜伏的危险——网络零售商、音乐下载和超市折扣,但HMV董事总经理史蒂夫·诺特（Steve Knott）愤怒地表示：“我从没听过那种垃圾.超市对我们有威胁,这个我承认,但认真的音乐消费者不会去超市买CD的.另外两种我从来不觉得是威胁,下载音乐只不过是一时的潮流.”
直到2010年,HMV才开设数字音乐商店,此时已远远落后于潮流,2013年1月即告破产.
HMV是个典型的例子,这种心理在管理学文献中叫承诺升级,过度坚持某个曾经成功的战略.当然,具体公司的具体问题是多种因素作用的结果,但几乎所有关注某行业领先公司消亡的学术案例研究都证明,承诺升级是一个主要原因.例如众所周知的诺基亚的失败,很大程度上就是因为公司在安卓和iOS当道的时候,依然坚持投资其自有的操作系统.
承诺升级现象一旦发生,可能很难再扭转,但你可以努力降低落入这个陷阱的几率.本文将利用这些研究结果,提供经过尝试和证明的组织规则,帮助管理者设计决策流程.不过,首先要看看承诺升级的成因.
为什么？
承诺升级的思路在人类大脑中根深蒂固.在一个经典实验中,两组参与者被问到是否愿意投资100万美元开发隐形轰炸机.第一组被告知,项目尚未开始,竞争对手已经开发了更好的同类产品且大获成功.这组参与者只有16.7%选择投资.
第二组被告知,该项目已完成90%,竞争对手已经开发出更好的同类产品.这一组有85%的参与者选择投入资源完成项目.
究竟是怎么回事？研究者发现了几个相互助推的认知偏差因素,共同解释了人的判断为何会被正在进行的项目影响.最主要的6大因素如下：
1. 沉没成本误区.这个偏差广为人知.面对投资决策时,人们往往将已经产生的成本考虑在内.假如中途放弃,已投入的成本就无法收回.大家都希望继续做下去能够收回成本,证明此前的投资决定是正确的.但理性决策应该只关注未来成本,而不是过去的成本.
2. 规避损失.这个偏差同样广为人知.叫停一个项目,必然会立刻产生损失,因此决策者只要看到有改变局面的机会,即使预期回报很低,也倾向于投入更多资源继续进行项目.
3. 控制感错觉.这一偏差增强了前两个偏差：人会高估自己控制未来的能力.在一项实验中,两组参与者花一美元购买彩票.第一组拿到随机分配的彩票数字,被问到准备以什么价钱出售自己的彩票,回答的平均是1.96美元.第二组成员可以自行选择号码,希望出售的最低是8.67美元.之前的成功（如HMV的例子）容易放大这种错觉,人们迅速把成功归结为决策的成果,未能区分预测和实践.4. 倾向完成.大量心理学研究表明,人们对完成项目有着固有的认知偏差,倾向于做完一个项目,就像倾向于吃完盘子里所有的食物.5. 多数无知.反对者往往认为只有自己对行动持有异议,于是他们保持沉默.其他人将沉默理解为赞同.在极端的情况下,有可能所有人都默许了没有人认可的决策.乔治华盛顿大学的杰瑞·哈维将这种现象称为阿比林悖论.他说起自己曾与父母、妻子外出旅行,在一个高温40摄氏度的7月下午,开着父母没有空调的老旧别克车从得克萨斯的科尔曼前往阿比林.每个人都默许了这次旅行,但其实并没有人想参加.
6 . 自我认同.心理学和社会学研究都表
明,人的自我认同和社会身份都与自己的承诺密切相关.放弃某项承诺,可能给人带来认知上对自己地位和自我认同的威胁.而且,高管不会愿意承认自己的某个决定错了,因为做出正确决策的能力是优秀管理者所必需的.
这些认知偏差综合起来,让公司决策者忽视了战略不再有效的信号.组织决策者倾向于无视那些使当前战略效用减弱的事件,反而对最初的决定加大赌注,希望证明自己的行为是正确的.密歇根大学的卡尔·维克把这种倾向叫作共识性忽视.
认知偏差的影响强烈,但研究也表明,做决策时可以运用一些方法对抗其影响.以下介绍6种商业环境中行之有效的方法.运用全部6种方法,公司可以有效降低落入承诺升级陷阱的可能性.
制定决策规则
要让决策更加客观,有一种方法是预先制定决策规则并遵守.例如英特尔（Intel）,在依然专注生产DRAM内存芯片而非微处理器的时候制定了一条规则,规定生产能力会根据多项标准分配给不同的产品,产品单位利润起重要作用.当时这条规则不涉及任何具体的决策.
一段时间之后,出现了必须将生产能力分配给微处理器新技术和DRAM原有技术的局面,当时一些管理者坚持后者,管理层根据此前制定的规则,将公司重心转向新技术.
如果没有客观数据可参考,可以用其他类型的规则辅助判断.例如某家分公司遍布全球的大型影视制作集团,为投资新剧集制定了规则.投资决策通常是由本地公司各自决定.投资规则是,一家公司做出原型,向其他公司展示,如果有公司决定将之引入本地市场,这部剧集就会获得资金；但如果其他公司都没有兴趣,这个项目就会叫停.这样一来,决策并非由小部分高层管理者做出,而是借助了各地分公司管理者的集体智慧.
我们问CEO为何不自己做出投资决定,他回答：“我怎么会比公司所有经验丰富的影视行业管理者知道得更多？我的工作不是做决定,而是确保能得到最好的决定.”
注意规则
制定决策规则要谨慎,因为细微的差异可能会导致完全相反的结果.假设某高管团队3名成员在争论公司应当继续投资现有技术还是转向新技术,3人都同意两个相关评估标准：其一,现有技术是否需要大量额外投资；其二,新技术将来能否出现大的进展.他们也认同,只有在两个问题的答案都是肯定的情况下才应该转移方向.
假如1号成员认为两项都符合,2号成员认为只有第一项符合,3号成员认为只有第二项符合.这个团队的最终意见就取决于3人意见如何整合.如表格“如何计算票数”所示,如果按照人数计算,结果就是继续投资现有技术,因为3人里有两个人都认为两项标准并不是全部符合.但如果按照条件本身计算,每项标准都获得了两票认同,只有一票反对,表明公司应当转向新技术.
要注意,两种情况下,评估标准和团队成员的意见都是一样的.评估程序不同,结果就不同.
多数公司都采用合取制,按照人数计算整体意见.但从以上例子可以看出,这种方式总体倾向于保持现状,容易导致承诺升级.我们认为,公司评估是否转向其他战略时,采用析取制能更好地反映员工对目前做法的忧虑.
保护异见者
固守失败战略的公司中往往并不是没有持不同意见的人.问题在于,这部分人可能会被无情镇压——人们知道有这个可能,就倾向于保持沉默.另外,一些社会心理学研究告诉我们,如果知道只有自己持有不同意见,人们就不会轻易开口.
这是一种内隐性的考量：出言反对某项行为是当下的风险,保持沉默（可能会看到组织衰落）有长期的影响,要考虑这两种风险.如果被驳回的可能性较高,他们就会选择沉默.而被驳回的可能性又有可能被规避损失的认知偏差放大.
要避免承诺升级,领导者必须创造一个人人可以无所顾忌地表达反对意见、质疑组织行为的环境.哈佛商学院的艾米·艾德蒙森说,这是一种心理安全感：相信自己不会因为提出创意、问题或忧虑而受到惩罚和羞辱.为了创造这种安全感,组织可以采取以下措施：
提供匿名反馈渠道.设立安全的反馈渠道,让层级较低的管理者提意见,这是一种鼓励不同意见的方式.渠道可以采取多种形式,如网络或第三方.研究显示,管理咨询可以很好地起到这个作用——只要专门为这个目的聘请他们.
调动规模较大的团队.CEO往往过度依赖只有3到4个亲信的私人顾问团或执行委员会.然而在小团队里,可能只会有一个持不同意见的人.对97项社会心理学研究的综述显示,只有一个人的少数派对主流意见的影响微乎其微,因为其他人很容易认为这个人反映的只是个别现象.因此在四人团队中,如果3人都表示赞同,第四个人的反对意见就很可能被驳回,尽管这个人也代表着团队中的25%.不过,只要有两个人都反对就可以增强影响力：研究显示,在12人的团队中,只有两名成员持反对意见,虽然不到团队的17%,其他人也会加以留意.
因此,总体而言,我们建议CEO不要只依靠4到5个人的小团队提供有关战略决策的反馈.诚然,小团队能减少协调和交流成本,达成协议的速度更快,但较大的团队处理信息的能力更强,也能提供更加多样的视角.我们建议让10到14位管理者参与讨论公司长期战略.
调整多样性.公司不止要增加战略团队人数,还应当增加其多样性.过去20多年的研究表明,多样性较高的团队提供的创意解决方案更多,解决复杂问题和接纳新信息的能力更强.不过,调整多样性必须谨慎.假设有两个团队,1号团队中每个人的特征都是独一无二的,2号团队则明显有两个分组.本文作者韦尔默朗的一项研究显示,有分组的团队更能提供另一种行动方案,因为这样的团队里持异见者落单的可能性较低.
示范质疑.高管可以自己对目前的战略表示质疑,让下属感到提出意见是安全的.当然,领导者不常质疑自己,跟随者希望他们自信果断.不过,偶尔承认自己错了,会产生很好的效果.
提供具体的备选方案
耶鲁大学教授肖恩·弗雷德里克（Sh a n eF r e d e r i c k）2009年发表的一项研究中有个实验,可以供我们参考.实验要求两组受试者假设自己有一笔钱,要为自己购买礼物.他们被告知,自己去了音像店,看到一张电影碟片以14.99美元的促销,里面有自己喜欢的演员,而且电影本身正是自己喜欢的类型.
第一组有两个选择：一、买下这张碟片；二、不买这张碟片.75%的人选择了购买.第二组获得的两个选项略有不同：一、买下这张碟片；二、不买这张碟片,省下14.99美元干点别的.这组人只有55%选择了购买碟片.选项换一种表述方式,表达出用这笔钱做别的事的意思,就足以对人们的决定产生显著影响.
这项研究说明,为战略相关问题换一种表达方式,提供其他可能的选项,可以有效避免对某项行动承诺升级.当然,在此之前你必须拥有其他选项（研究表明,投入时间和钱开创新的选择通常都是值得的）.俄亥俄州立大学的保罗·纳特（Paul Nutt）分析了北美137家公司的137个关键决策,发现在备选行动只有一个的时候,52%的决策会导致失败,而只是增加一个备选方案,失败率就下降到32%.
不要让提出某项行动的人负责执行
让发起某项行动的管理者本人负责执行,面临失败时继续投资的可能性比项目启动后指派的其他管理者更高.指派其他人负责某项战略行动,可以降低承诺升级的概率.
例如,银行业研究表明,最初为某客户批准贷款的信贷员通常会产生承诺升级心理,即使该客户违约的可能性较高,也会继续批准贷款.将初始贷款决定和后续贷款申请分开的银行,业绩优于将这些决定交给同一位业务员的银行.另一项研究也发现,新进管理者给表现不佳员工打分比雇用这些员工的管理者更低,收购现有公司的创业者对公司投资比创立这批公司的创业者更少.
英国巴克莱银行是一个很好的例子.2007年,巴克莱银行在经过大量准备和内部谈判后,决定出价430亿英镑收购荷兰银行（AB NAMRO）.谁知苏格兰皇家银行（RBS）突然主动竞购,出价480亿.一场收购战一触即发,巴克莱高管团队准备增加价码.然而巴克莱董事会被独立董事说服,反对抬高,巴克莱退出竞价.
RBS收购了ABN AMRO,负债累累.事实证明,巴克莱的决定是正确的：金融危机来袭,RBS由于负债比例太高,在英国清算银行中受冲击最严重.
强调将来的后悔
社会心理学家马赛尔·齐林伯格将后悔定义为“意识到或想象自己的现状,原本会因为不同的选择而变得更好,这时产生的感情”.避免继续向失败战略投入的一个好方法是,让管理者想象没有做出其他选择可能招致的后悔.具体做法有以下两种：
进行时间透视.让人们仔细思考目前的战略可能会出什么问题.当然,公司声称会定期这样做,但多数时候只会让管理者展望未来,没有太大用处.社会心理学方面的大量研究,包括我们自己的研究都表明,人的天性是对未来以及自己影响未来的能力过度乐观（控制感幻觉）,身居领导位置的人尤其如此.
更好的做法是让人们想象具体情景,向前回溯,进行预想式回顾.例如,不要让他们想象战略可能的失败,尝试告诉他们,“现在是2025年1月,发生了意想不到的事：战略没能带来足够的市场份额.思考一下原因.”康奈尔大学的爱德华·拉索与其他几位学者一同开展了几项研究.他们发现,受到启发对某项行动进行预想式回顾的参与者,想到的可能失败的原因比直接展望未来的参与者多25%,而且预想式回顾得出的原因更具体、更符合实际.
心理学研究者盖瑞·克莱因介绍了“事前预防”的方法：在管理团队即将做出重要决定的时候提出,“假设现在是执行了这个计划的一年后,实际得到的结果非常糟糕.请概述这一年里发生了什么.”
进行人际透视.让管理者从其他人的角度考虑问题,进而质疑目前的决策.如果管理者以其他人的视角想象出了令人信服的新战略,将来为目前战略后悔的可能性也会提升.
英特尔有一个经典的例子.CEO戈登·摩尔起初并不想放弃DRAM,因为DRAM是“成就英特尔的产品”.公司联合创始人安迪·格罗夫问他：“如果董事会把我们炒了,请来新的CEO,你觉得新CEO会怎么做？”他才改变主意.
我们也推荐类似的方法：让高管团队成员分为3组,每组不超过5个人,让他们回答以下问题：
第1组：如果现在公司来了一支全新的高管团队,现状会有什么改变.
第2组：一家对冲基金做空了我们的股票.请解释其原因.
第3组：几位中层管理者提交了一份备忘录,催促我们改变现状.请写下他们的理由.
根据现实中面对的战略议题,可以对这种方法加以调整.无论形式如何,有目的地转换视角都可以帮助决策者想到可能出现的问题.
承诺升级难以察觉.犯这种错误的高管并不是像被温水煮熟的青蛙,而是自己倾向于忽视公司危机的信号.因此,公司必须建立相应的组织流程和应对方法,鼓励各层级管理者更客观地做出决定,考虑明确的备选战略和视角.
失败论文参考资料：
小结：上述文章是一篇关于失败方面的大学硕士和本科毕业论文以及战略投资和失败相关失败论文开题报告范文和职称论文写作参考文献资料。
